Аннотация.
Концепция всеобщего менеджмента: « Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена»
П. Друкер «Организация – это инструмент, и как любой инструмент, чем он больше адаптирован для конкретной задачи, тем больше его исполнительская способность».
В статье описывается технология проектирования структуры бизнеса для повышения устойчивости его существования и развития, совершенствования управления, рациональности использования ресурсов. В статье описывается новый подход к проектированию организационной структуры, деятельности внутриструктурных подразделений, описывается методология разработки штатного расписания компании на основе экономической системы управления.
Собственники, владельцы бизнеса определяют в структуре, какие высшие органы управления нужны, какие решения они будут принимать. Структура высших органов управления определяется на основе государственных законодательных актов. Ими, как правило, являются: общее собрание собственников, совет директоров, исполнительный орган управления, ревизионная комиссия.
Задачи построения структуры высших органов управления:
1) Распределение полномочий по принятию и выполнению совокупности бизнес решений.
2) Принятие стратегических решений.
3) Организация и управление действиями исполнительного органа для получения конкурентных результатов.
4) Осуществление результативного и эффективного использования ресурсов, для реализации решений.
5) Получение стратегических результатов.
6) Эффективность деятельности – прибыль, рост стоимости капитала, укрепление рыночных позиций.
В основу построения высших органов управления кладется определение полномочий органов в принятии решений, порядок, процедуры и регламент их принятия, это закрепляется Уставом.
Определение полномочий органов зависит от:
Целей собственников.
Количества и вида собственников (юридические, физические лица и прочее).
Видов деятельности.
Масштабов бизнеса.
Необходимых ресурсов, размера, структуры активов и капитала.
Личностей в органах управления.
Других факторов.
Ключевое назначение структурирования высших органов управления – достижение общих бизнес целей. Оно достигается за счет разделения полномочий и ответственности в решении стратегических и текущих аспектов бизнес деятельности между высшими органами управления (ВОУ). Для выработки более обоснованных решений, усиления контроля и независимости в оценках решений и действий, в ВОУ могут привлекаться независимые директора, создаваться экспертные и контрольные органы в зависимости от потребностей конкретного бизнеса (комитет по стратегии, бюджетный комитет, инвестиционный комитет, экспертный совет, аудиторский комитет и другие).
В соответствии с законодательством, собственники определяют роль, права, полномочия ВОУ, что закрепляется в Уставе.
Главные функции ВОУ:
Постановка долговременных целей (желаемые результаты).
Определение вида исполнительного органа (единоличный или коллективный орган). Выбор и назначение исполнительного органа.
Утверждение стратегии достижения целей.
Утверждение системы управления: планов, бюджетов; критериев оценки деятельности; показателей, индикаторов развития; структуры предоставляемой информации; контроль за решениями и результатами; мотивация участников.
Утверждение внутренних основополагающих для деятельности документов, отчетов исполнительного органа.
Контроль выполнения стратегии: утверждение результатов, распределение прибыли.
Корректировка, изменение, уточнение стратегии, направлений развития бизнеса.
Другие функции в зависимости от особенностей бизнеса, структуры и состава ВОУ.
Тем самым, основное предназначение высших органов управления заключается в принятии целей, стратегии, оценке способов, средств, результатов принятых решений, правил ведения бизнеса.
2 этап. Постановка целей и утверждение стратегии бизнеса.
Разработка стратегии начинается с осознания миссии бизнеса и ценностей, на которые он должен опираться в своей деятельности. Можно ли без миссии – можно, но ценность, эффективность и перспективы такого бизнеса намного ниже, в силу размытости направляющей воли и целей владельцев, исполнительного органа, отсутствия критериев для решений, ошибок в привлечении персонала, его нацеленности, разрывах во взаимоотношениях.
Миссия – полезность бизнеса для общества. Отсутствие миссии – отсутствие понимания смысла в деятельности, поскольку прибыль, денежный приток, есть условия и следствия деятельности, но не цель. Миссия определяет стратегию, а стратегия структуру бизнеса (П. Друкер).
Миссия должна обязательно подкрепляться системой ценностей – правил ведения бизнеса. Ценности – система утверждений, на которых строится деятельность, и которые являются основой политики организации, подбора кадров, формирования команды, критериями в принятии решений, выборе способов и средств их осуществления.
Миссия и ценности – это причины развития бизнеса, следствия из них - постановка целей, выработка стратегии, рыночного позиционирования, привлечение нужных людей, организация деятельности компании, труда персонала. Миссия и ценности формируют будущее.
Определение системы взаимодействия на основе миссии и ценностей – это еще и критерии формирования команды, база для отбора и нацелевания персонала.
Команда – это взаимодействие партнеров:
Понимающих миссию компании.
Разделяющих и созидающих ценности компании на основе общих интересов.
Принимающих правильные решения и выполняющих правильные действия по выполнению миссии.
Владеющих профессиональными знаниями и навыками для реализации целей и стратегии.
Обладающих необходимой квалификацией (умением применять знания) для выполнения поставленных перед ними задач.
Если наличие миссии желательный элемент, то четко определенные цели обязательный элемент бизнеса, без них развитие неосознанно, чаще всего ведет к неудачам.
Цель - это мысленное предвосхищение результата деятельности. Поставить цель означает конкретизировать желания, вытекающие из миссии, роли бизнеса для общества в намеченные результаты.
Результат – четкое и ясное определение того, что должно быть достигнуто при реализации цели. Результат – есть запрограммированные выгоды и польза бизнеса для всех заинтересованных в нем сторон (владельцев, персонала, потребителей, инвесторов, государства).
Цели разрабатываются в плоскости потребителя, рынка, товара, труда и капитала.
Постановка целей – следующий необходимый этап в организации бизнеса. Необходимость заключается в установлении четких и ясных ориентиров развития, которые позволяют определить стратегию, как достичь целей, что для этого нужно, а также оценивать правильность и эффективность решений и действий, предпринимаемых в процессе достижения поставленных целей. В современной экономической практике учение представлено управлением по целям – МВО (management by objectives), инициированное Питером Друкером.
Стратегические цели – сформулированное в результатах видение будущего, каких результатов добьемся, претворяя в жизнь миссию и руководствуясь ценностями.
Начинать постановку целей следует с того, что реализация миссии, бизнес-деятельность заключается в признании сообществом полезности конкретного бизнеса. Сообщество выступает в лице потребителей, инвесторов, кредиторов, персонала, государства. Признание измеряется количеством лиц, заинтересованных в данном бизнесе и оценкой даваемой ими бизнесу. Поэтому формулирование целей должно производиться с учетом запросов заинтересованных лиц.
Способы и средства разработки целей и результатов:
• Систематизация (мыслей, знаний, информации и др.) и комплексность (совокупность составляющих, образующих целое).
• Установление приоритетности, последовательности достижения целей.
• SWOT – анализ (возможности – угрозы; сильные – слабые стороны)
• Моделирование (форма и содержание) на причинно – следственных связях.
Разработка целей базируется на принципах SMART:
Specific – конкретная
Measurable - измеримая
Achievable – достижимая
Results-based – ориентированная на результат
Time-oriented – ориентированная на время
Поставить стратегические цели – означает, опираясь на принципы SMART и руководствуясь способами разработки целей описать основные причинно – следственные связи, определяющие результаты намеченной деятельности:
Кто потребители, где, в чем их потребности, у скольких хотим получить признание.
Какой товар нужен потребителю, в чем его польза и выгоды, почему потребитель выберет наш товар.
Как мы организуем производство, продажу, управление, какой и чем привлекаем персонал.
Как добьемся признания инвесторов, кредиторов, поставщиков, персонала для достижения целей.
Как изменится капитал в результате деятельности, какие это принесет выгоды и пользу всем заинтересованным сторонам.
Следующим шагом после постановки целей является разработка стратегии – видения (сценария) способов и средств достижения целей, определение и расчет необходимых ресурсов, и как следствие вывод предполагаемых финансовых, рыночных и социальных результатов. Стратегия должна иметь несколько вариантов для выбора оптимального.
Предлагаемая структура стратегии бизнеса:
В каждой составляющей стратегии (проекции) анализируются варианты мероприятий, последовательность этапов, условия и технология достижения поставленных целей, необходимые ресурсы, взаимодействие с другими стратегиями, ожидаемая результативность и эффективность действий. Анализ альтернативных мероприятий выполняется с помощью миссии, ценностей, выбранных критериев оценки, затем осуществляется выбор лучшего варианта для реализации.
Разработанная стратегия утверждается высшим органом управления.
3 этап. Система управления реализацией стратегии.
На основе утвержденной стратегии производится разработка системы управления реализацией стратегии (тактика действий). Для этого могут использоваться различные системы, в частности система сбалансированных показателей, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. В качестве такой системы предлагается система результативного управления бизнесом (СРУБ). Система управления строится на выделении опорных функций для реализации стратегии: рынок (маркетинг и сбыт); товар (разработка и производство); ресурсы и капитал (кадры и финансы). В функциях определяются: стратегические направления (подфункции), показатели результативности, процессы и инициативы, устремленные на достижение установленных показателей. Организация и управление функциями позволяет синтезировать усилия персонала на всех направлениях в общие стратегические результаты.
Система – это взаимосвязи между составляющими элементами (функциями), которые создают дополнительные свойства, не присущие элементам в отдельности. Ключевой момент в системе - взаимосвязи, которые синтезируют целевые результаты. Тем самым, чтобы добиться результатов, нужно понять и обеспечить связи между элементами в единой системе для обеспечения синергетического эффекта совместных действий.
Что связывает элементы в бизнес - систему?
Цели.
Решения и действия, направленные на достижение стратегических целей.
Организация и управление (смотри термины) функциями и межфункциональным взаимодействием.
Технология процессов производства и продажи товара. Использование общих ресурсов для достижения результатов.
Совместная мотивация всех заинтересованных лиц в результатах бизнеса.
Суть применения системы состоит в том, чтобы, руководствуясь миссией, ценностями и целями, выраженными в стратегии, через решения в ракурсе функций, системно по показателям (в зависимости от причинно – следственных связей и основных факторов развития), осуществить рациональные действия для получения результатов, установленных целями. Назначение и роль системы результативного управления бизнесом, можно выразить образным сравнением с организмом человека – это не набор органов, а их взаимосвязь в едином функционировании, обеспечивающим жизнь.
С помощью системы управления реализацией стратегии решаются следующие задачи:
Комплексно и системно оценивать, организовывать, управлять бизнесом для реализации интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.
Разделять решения (делегировать полномочия) и координировать взаимодействие персонала для синтеза в результаты на синергии компетенций участников, концентрируя усилия на основных направлениях. Обоснованно обеспечивать ресурсами.
Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.
Наиболее эффективно реализовывать кадровую и финансовую политики, как ключевых движущих факторов развития.
Измерять и оценивать результаты деятельности для сбалансированной реализации стратегии.
Наращивать стоимость бизнеса на рынке за счет создания и консолидации рыночного, товарного, производственного (технологического), человеческого и организационного – управленческого капитала.
Система управления реализацией стратегии служит базой для проектирования организационной структуры.
4 этап. Проектирование организационной структуры.
Установив цели, разработав стратегию их достижения, а также систему управления реализацией стратегии, мы должны приступить к проектированию организационной структуры, которая будет поддерживать реализацию целей и получение результатов, то есть создать своего рода «скелет» бизнеса.
При построении структуры необходимо учитывать следующие принципы (П. Друкер):
1. Организация должна быть прозрачной, то есть персонал должен понимать структуру компании, где работает.
2. Конкретное лицо принимает решения в области своей компетенции. Объем полномочий должен соответствовать объему ответственности.
3. Каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.
4. Количество структурных уровней должно быть минимальным.
5. Структура должна соответствовать целям, то есть служить получению результата.
Для реализации стратегии выбирается лидер (ы) – исполнительный орган: единоличный или коллективный.
За основу проектирования организационной структуры следует на наш взгляд принять систему управления реализацией стратегии, так как она воплощает в себе архитектуру для решений и действий по реализации стратегии. Каждая функция системы управления подразделяется на направления (подфункции), для каждой вводятся ключевые показатели, устанавливаются необходимые инициативы (решения и действия) по выполнению показателей, а также выявляется потребность в кадрах и финансах, что и позволяет проектировать организационную структуру. Фундамент структуры закладывается в моделях осуществления продуктивных функций (маркетинговой, производственной, сбытовой) на базе применения обеспечительных функций (организации и управления, кадров, финансов).
По моделям функций устанавливаются организационные профили, то есть обусловливаются задачи, процессы, права и ответственность за решения, потребность в ресурсах и так далее. Причем построение моделей обеспечительных функций (организация и управление, кадры, финансы) в основополагающем содержании зависят от потребностей в них продуктивных функций. Плюс необходимая управленческая деятельность, связанная с государственными интересами (например, отчетность, налоги и прочее).
По организационным профилям всех функций синтезируется общая схема организационной структуры. Ее строение зависит от уровней делегирования полномочий по решениям, непосредственно влияющим на стратегию, технологических процессов, ответственности за результаты.
На основании модели, организационного профиля, стиля управления исполнительного органа и других внутренних особенностей, исполнительным органом принимается решение, будет ли это направление отдельным центром управления (топ уровнем), а также каким центром: центром решений, с делегированными полномочиями, либо только центром действий по поставленным задачам (подразделением в составе, какого – то центра решений). То есть в организационном профиле устанавливается статус функции: центр решений или центр действий (подразделение, подчиняющееся другому топ – уровню, например коммерческому директору), т. е. определяется уровень компетенции кадрового подбора: лидер или исполнитель.
Центр решений:
1) Участвует в выработке и реализации стратегии, отвечает за определенное направление бизнеса.
2) Делегированы права принятия решений в соответствии с положениями о центре, должностной инструкцией.
3) Организует их реализацию (согласование, координация, взаимодействие) на основе указаний, распоряжений.
4) Имеет ресурсы для реализации прав и распоряжается ими под контролем руководства и владельцев.
5) Управляет инициативами и действиями в рамках предоставленных прав и ответственности по согласованию с руководителем и другими управляющими.
6) Отчитывается за результаты.
Решения в рамках полномочий, действия по плану (разработка и согласование), ресурсы по бюджету, свобода в способах и методах.
Центр действий:
1) Осуществляет действия по выполнению решений, принятых вышестоящими органами управления.
2) Управляет порученными процессами, операциями.
3) Организует реализацию (согласование, координация, взаимодействие) поставленных задач.
4) Ресурсы получает от вышестоящих органов управления.
5) Управляет инициативами и действиями в рамках предоставленных прав и ответственности.
Действия по доведенному плану, ресурсы по бюджету, согласование способов и методов действий.
Организационная структура (иерархия решений) – это взаимосвязанная система распределения полномочий, ответственности за принятие решений, использования ресурсов на их реализацию. Структура составляется из организационных профилей: уровней (иерархий), звеньев - центров (центры решений, действий, финансовой ответственности), связей (взаимоотношений между звеньям).
Горизонтальное строение предполагает выделение топ зон, то есть ключевых центров управления. В качестве центров лучше определять функции системы управления. Виды центров, их количество проектируется в организационных профилях, то есть горизонтальных центрах управления.
В зависимости от целей собственников, специфики бизнеса, личности руководителя, кадров, устанавливаются виды взаимодействия (подчиненности) между организационными профилями: линейные, функциональные, проектные, матричные и другие. Возможно также применение продуктовой, региональной, смешанной и других видов структур.
Применение типа структуры зависит от индивидуальной системы принятия решения и делегирования полномочий. Главная цель – выработка, принятие и реализация результативных, эффективных решений.
Уровень топ – менеджмента (руководителей проектов и других) имеет смысл, если топ – менеджеры являются центрами решений, то есть им делегируются права и ответственность за определенные направления бизнеса. Выделение таких уровней обязательно должно быть обоснованно и формализовано положением о каждом направлении.
Положение определяет роль, значение центра в стратегии и управлении бизнесом, задачи в достижении общих стратегических целей, функции в структуре, права, обязанности (зоны ответственности), ключевые показатели результативности и эффективности, необходимые ресурсы, взаимодействие с другими центрами.
Рекомендуемая структура положения по центру управления:
1.Общие положения.
• Основание для создания – организационная структура. Подчинение.
• Роль и значение направления в реализации стратегических целей.
• Порядок создания, реорганизации, ликвидации направления. Как вносятся изменения в положение.
• Порядок назначения топ - управляющего.
• Структура направления утверждается исполнительным органом по представлению управляющего в штатном расписании в соответствии с порядком его утверждения.
• Обязанности сотрудников устанавливаются должностными инструкциями.
• Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора по рекомендации управляющего.
• На основании чего действует – внешние и внутренние регламентирующие и распорядительные документы.
• Где хранится Положение.
2. Цели - результаты деятельности центра.
3. Функции центра для достижения целей.
4.Задачи по функциям.
5.Права.
6.Обязанности (зоны ответственности).
7.Необходимые ресурсы. Порядок получения и распоряжения.
8.Порядок управления персоналом.
9.Взаимодействия с руководством и другими подразделениями, предоставления информации.
10.Показатели и индикаторы деятельности.
11.Мотивация за результативность и эффективность деятельности.
Положение вводится приказом исполнительного органа.
Структура топ центров утверждается в общей иерархической организационной структуре. После определения топ центров, необходимо отстроить структуру их звеньев, то есть состав входящих подразделений или должностей, напрямую подчиняющихся топ управленцу. Количество уровней в топ центрах уточняется в зависимости от масштабов деятельности, количества решаемых задач топ центрами, управляемости и других критериев. При выделении структурных подразделений учитываются критерии:
Принятие и осуществление определенных решений, либо их подготовка.
Законченный цикл действий (процессы, операции) – формулирование результатов.
Получение ресурсов, возможность влиять на их затраты.
Создание добавочной стоимости для бизнеса (желание потребителя оплачивать затраты данного звена): рост потребительской ценности товара, влияние на конкурентные преимущества: цена, прибыль, создание и совершенствование товара, подбор кадров, услуги по обслуживанию потребителя, рациональность и эффективность управления и т.п.
Возможность выделения финансовых зон ответственности: получение доходов, использование ресурсов, получение прибыли, управление инвестициями.
Накопление знаний для развития.
Ограничение в количестве уровней состоит в обеспечении рациональности – каждый уровень это потеря информации, дополнительные затраты, что может окупаться повышением оперативности и качества решений. Состав подразделений, центров действий (могут быть и центрами решений) проектируется посредством:
Выделения зон ответственности по направлениям внутри проекций системы управления – направляющие подразделения, по задачам, обязанностям топ центра.
Выделения в направляющих подразделениях процессных подразделений на основе технологии бизнес–процессов. Необходимость такого деления чаще всего вызывается масштабами бизнеса, его развлетвленностью: деловой, географической и так далее, а также нормами управляемости («нормы» управляемости, то есть возможности руководителя взаимодействовать с определенным количеством подчиненных). В свою очередь возможно деление процессных подразделений на операционные подразделения.
Анализа выгодности (организационное, управленческое и экономическое обоснования), возможностей самостоятельного выполнения функции и рассмотрения альтернатив в виде поручения ее сторонней организации – аутсорсинг. Организационное обоснование: центр решений, действий, наличие инфраструктуры, влияние на стратегические цели и другое. Управленческое обоснование: наличие квалифицированных кадров, владение технологиями, передовыми способами и методами, другое. Экономическое обоснование: вид финансового центра (прибыли, затрат, инвестиций), затраты на содержание по сравнению с выгодами выделения, альтернативы в использовании аутсорсинга.
Определения взаимосвязей, соподчиненности между звеньями.
После проектирования состава подразделений топ-центров, производится формализация их деятельности в положениях о подразделении, штатном расписании, должностных инструкциях. Значение формализации состоит в конкретизации деятельности подразделений для достижения заданных результатов на основе поставленных задач, выделения ресурсного обеспечения, а также планирования, измерения, оценки, мотивации и правил взаимодействия персонала. Без фиксации параметров деятельности и применения их на практике, бизнесу грозит безрезультативность, неэффективность, а то и потеря управляемости.
Организационные профили топ центров, подразделений сводятся в общую иерархическую схему организационной структуры. Главное назначение схемы организационной структуры состоит в том, что это не набор геометрических фигур, а схема организационной реализации стратегии, из нее должно быть видно как будет осуществляться выполнение стратегии, в каких центрах будет сосредоточено ее выполнение, за какие направления кто будет отвечать.
Этот этап завершается утверждением структуры управления бизнесом в соответствии с порядком, установленным уставом.
Организационная структура может иметь не только внутренне построение, но и внешнее. Оно воспроизводится в силу диверсификации деятельности, экспансии: филиалы, представительства, дочерние, зависимые компании, а также объединения в виде холдингов, картелей, ассоциаций и тому подобное. Статус зависит от целей, действий, прав и объемов решений, стратегии экспансии. Аспекты и технологии по формированию внешних структур в данной статье не рассматриваются.
5 этап. Проектирование системы управления подразделениями.
Подразделения могут быть трех видов:
• Линейные подразделения, напрямую подчиняющиеся исполнительному органу. Утверждаются в общей структуре.
• Структурные подразделения в топ центрах. Утверждаются в общей структуре.
• Внутренние («дочерние») структурные подразделения в линейных подразделениях и подразделениях топ центров. Утверждаются в штатном расписании подразделений.
В зависимости от роли в бизнесе (статуса, уровня) подразделения могут дифференцироваться в названиях: департамент, отдел, управление, сектора и так далее. Но дело не в названии, а в иерархии построения подразделений, то есть отдел может включать в себя сектора, бюро, которые в свою очередь могут состоять также из подразделений: групп, проектов и т.д. «Дочерние» подразделения создаются в целях делегирования действий по определенным направлениям деятельности «материнского» подразделения. Делегирование может быть осуществлено по функциям, задачам, процессам. Подробность деления зависит от особенностей требуемых компетенций, масштабности действий, «норм» управляемости, наличия кадров. Внутренняя структура закрепляется штатным расписанием (технологию разработки смотри ниже). Проектирование деятельности «дочерних» осуществляется в положениях, разрабатываемых аналогично и на основе положения о «материнском» подразделении.
Проектирование подразделения осуществляется через разработку положений.
Рекомендуемая структура положения о подразделении:
1.Общие положения.
• Основание для создания – организационная структура.
• Роль и назначение для реализации задач, поставленных из стратегических целей.
• Подчинение.
• Создание, реорганизация, ликвидация: кем, как. В каких случаях и как вносятся изменения в положение.
• Порядок назначения руководителя.
• Структура подразделения утверждается генеральным директором по представлению руководителя в штатном расписании в соответствии с порядком его утверждения.
• Обязанности всех сотрудников устанавливаются должностными инструкциями.
• Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора по представлению руководителя подразделения.
• На основании чего действует – внешние и внутренние документы.
• Где хранится положение.
2.Цели - результаты.
Что должно добиться подразделение.
3.Функции подразделения для достижения целей.
4.Задачи по функциям.
5.Процессы по выполнению задач.
6.Права и полномочия.
7.Обязанности.
8.Инфраструктура, порядок получения и использования ресурсов для выполнения процессов.
9.Порядок управления персоналом.
10.Показатели и индикаторы деятельности подразделения.
11.Порядок взаимодействия с руководством и другими подразделениями, предоставления информации. Внешнее и внутренне взаимодействие.
12.Ответственность за выполнение задач, функций, прав и обязанностей, использование ресурсов, взаимодействие.
13.Мотивация за результативность и эффективность деятельности по показателям и индикаторам.
Положения вводятся в действие приказом исполнительного органа.
От положений по направляющим топ центрам, положения по подразделениям отличаются ролью в бизнесе, участием в решениях, влиянием на выделяемые им ресурсы, взаимодействием с другими подразделениями (топ управленцы могут давать указания в части своей зоны ответственности).
Функции и задачи подразделений реализуются через управление персоналом, то есть посредством разделения труда между исполнителями задач. Управление персоналом подразумевает:
Определение профессиональной, квалификационной и численной структуры (разработка штатного расписания).
Разработку и применений должностных инструкций.
Подбор персонала на основании штатного расписания, должностной инструкции.
Организацию труда: рабочее место (необходимая инфраструктура для выполнения обязанностей), нормальные санитарно – гигиенические и безопасные условия, рациональные режимы работы и отдыха, технология процессов и операций, взаимодействие с другими сотрудниками, обеспечение ресурсами и др.
Управление трудом: планирование задач, действий, оценка результатов (показателей), контроль, мотивация и др.
Развитие персонала – накопление и использование бизнес знаний: обучение, перемещение, наставничество и другие способы.
Функционирование организационной структуры должно базироваться на исполнении определенных стандартов: процедур и регламентов деятельности. Процедуры и регламенты устанавливают правила и порядок принятия решений, осуществления действий по их выполнению и координацию взаимодействия между организационными элементами структуры и исполнителями в бизнес–процессах. Регламенты и процедуры составляют систему корпоративных стандартов. Система корпоративных стандартов – это совокупность положений, инструкций и других документов, обязательных для исполнения.
Рекомендуемое содержание стандартов:
1. Общие положения.
2. Цели, назначение.
3. Термины.
4. Область применения - объекты.
5. Функции управления.
6. Срок действия.
7. Описание процедуры.
8. Ответственность.
9. Внесение изменений.
10. Приложения.
Структура системы корпоративных стандартов может охватывать следующие виды документов:
- Государственные директивные документы, регулирующие бизнес – деятельность.
- Организационные документы, регулирующие деятельность органов управления.
- Распорядительные документы.
- Кадровые документы.
- Документы по производству.
- Документы по маркетингу и сбыту.
- Документы по функциональным процессам.
- Плановые документы.
- Информационные документы.
- Документы по контролю.
- Документы по анализу.
- Документы по финансам.
Система корпоративных стандартов обеспечивает понимание персоналом правил поведения и действий при выполнении функций и задач в рамках совместной деятельности.
6 этап. Профессионально – квалификационная и численная структура.
Важнейшую роль в организации деятельности бизнеса, его структурировании играет определение профессиональной, квалификационной и численной структуры, то есть разработка штатного расписания. Роль штатного расписания заключается в построении внутренней структуры подразделения, определении потребности в персонале для выполнения функций, задач, процессов в реализации стратегии на основе разделения труда, оценки требуемой квалификации. Потребность в персонале выражается через:
1) Профессиональный состав кадров – установление профессиональных должностей, специальностей, необходимых для выполнения функций, задач, процессов и операций в структуре бизнеса.
2) Квалификационные и иные требования к уровню специалистов, которые будут приглашаться на должности и специальности в профессиональном составе. Установление необходимого трудового потенциала для выполнения конкретных обязанностей по должности.
3) Расчет численности кадров по каждой должности и специальности – количество необходимого труда.
4) Тарификацию оплаты труда – оценка стоимости труда по конкретной должностной позиции и в целом по подразделению.
То есть назначение штатного расписания: осуществить разделение труда по профессионально – квалификационному признаку в рамках применяемой технологии бизнес – процессов; определить численность и минимальную стоимость необходимых кадров.
Штатное расписание проектируется на основании:
Действующих законодательных и нормативных актов по труду, обязательных для применения форм документов, утвержденных органами статистики, тарифно–квалификационных справочников и других актов.
Организационной структуры, положений о топ – управляющих, подразделениях.
Технологии процессов производства, продажи, управления.
Внутренней структуры подразделений – центрах решений и действий.
Справочников по отраслям, расчетов трудоемкости, бюджетов рабочего времени исходя из видов работ.
Государственной, рыночных оценок стоимости конкретных специалистов на рынке труда. Тарификация специалистов производится на основании разработанной системы организации заработной платы.
Проектирование штатного расписания осуществляется в следующей последовательности:
1. На основании общей схемы организационной структуры строится модель структуры штатного расписания, то есть выделяются опорные точки для обоснования.
Пример:
1.Генеральный директор
2.Заместитель генерального директора по продажам:
2.1.Маркетинговый отдел.
2.2.Отдел розничных продаж.
2.3.Отдел оптовых продаж.
2.4.Отдел продвижения товара.
3.Бухгалтерия.
4.Заместитель директора по финансам:
4.1.Планово – экономический отдел.
4.2.Финансовый отдел.
4.3.Группа анализа.
4.4.Отдел внутреннего контроля.
5. И так далее.
2.На основании положения о конкретном подразделении, установленных ему задач, процессов вырабатывается технология достижения результатов по задачам (могут применяться стандартные технологии в рамках ISO и (или) самостоятельно разработанные). Технология, то есть последовательность выполнения определенного вида операций в процессах фиксируется в технологических картах. Технологическая карта – описание необходимых видов работ (операций) в рамках деятельности подразделения.
3.В соответствии с положением о подразделении, картами технологических процессов в структуре подразделения могут выделяться точки (центры) решений и действий, то есть определяется внутренняя структура подразделения: сектора, группы и прочие внутриструктурные образования. При выделении учитывается: выполнение конкретной задачи подразделения; важность процесса (операции), его законченность; масштаб деятельности; нормы управляемости. Тем самым выделение внутриструктурных образований производится под конкретную задачу, технологический процесс или операцию.
4.После выделения основных технологических операций, на основании общероссийского классификатора занятий, тарифно–квалификационного справочника определяется профессиональная потребность в специалистах для выполнения операций, например, в планово – экономическом отделе необходимы экономисты по планированию.
Определив профессиональную структуру, следует произвести квалификационное уточнение и профессиональное ранжирование на основании оценки сложности работ по тарифно–квалификационному справочнику: руководители, специалисты, исполнители. Кроме этого, внутри уровней также может дифференцироваться квалификация, например – руководитель подразделения, руководитель группы, ведущий специалист, специалисты по категориям, старший исполнитель, исполнители по категориям, другие варианты. Квалификационная дифференциация нужна для более точного определения потребности в персонале под сложность выполняемых функций и затрат на персонал. Например, планово – экономический отдел: руководитель, ведущий специалист по планированию, специалист по планированию, исполнитель и так далее по структуре подразделения.
При оценке квалификации учитываются выбранные критерии. В качестве них могут быть приняты следующие:
Принятие или участие в принятии решений – уровень, важность, ответственность.
Выполнение сложных, ключевых технологических операций.
Руководство подчиненными.
Другие.
Уровень квалификации может выражаться в званиях (ведущий, старший и др.), категориях (1, 2, 3), либо иной градации, которую установит организация. Градация также закладывается в тарифную систему.
Профессиональная и квалификационная структура фиксируется в профилях должностных позиций.
Структура профиля должностной позиции:
- Функции
- Задачи
- Процессы
- Потенциал (знания, навыки, умения, опыт)
- Уровень квалификации – права, ответственность (принятие решений, действия)
- Стоимость (рыночная оценка)
Профиль должностной позиции служит для измерения и оценки потенциала, стоимости должностной позиции и разработки штатного расписания и должностной инструкции.
Потенциал (лат. Potential – сила) – это возможности, которыми должен располагать кандидат на данную должностную позицию для решения поставленных задач.
Составляющие трудового потенциала (потенциала должности):
Компетенции – специальные знания.
Способности, необходимые для должности. Способности определяются исходя из характера труда по должности.
Лидерские качества, черты характера, психологические особенности.
Навыки, умения и опыт.
Владение трудовыми приемами и методами для выполнения процессов (операций) по должностной позиции.
Другие особенности.
Оценка трудового потенциала производится экспертными и аналоговыми методами.
Методы оценки: тестирование, опросы, расчеты, сравнение, анализ, синтез.
5.На основании стратегии, производственной программы, плана продаж, экспертно – расчетным путем определяется плановая трудоемкость работ (желательно несколько вариантов: минимум - максимум). Согласно технологии выполнения процессов экспертным путем и на основании нормативов трудоемкости, обслуживания, численности, выработки определяются основные факторы, влияющие на трудоемкость по отдельным операциям (производительность оборудования, количество материалов, документов и другое). По критериям рассчитывается трудоемкость выполнения каждой профессиональной функции (в чел–днях, чел-часах). При этом следует иметь ввиду, что производительная мощность, качество работы подразделения, выполнения процессов, определяется самым узким местом системы. Поэтому необходима балансировка системы производительного труда.
Далее разрабатывается бюджет рабочего времени. Бюджет составляется из графиков работы на основании Трудового кодекса, с учетом плановых потерь рабочего времени, времени на взаимодействия, определенных в положении о подразделении. Делением трудоемкости на бюджет определяется численность вакансий по каждой профессии, должности и квалификации.
Численность может корректироваться в зависимости от объединения видов работ, загруженности. Если численность получается не целым числом, то возможны решения по дозагруженности, привлечение совместителей или заключение договора подряда, привлечение аутсорсинга.
Кадровая политика замещения должностных позиций определяется компанией и может ориентироваться на некоторое снижение уровня специалиста по отношению к вакансии, с последующим обучением, тренировками и наставничеством, то есть на совершение дополнительных инвестиционных вложений в человеческий капитал, либо на привлечение специалиста достаточной квалификации для позиции, в этом случае отдача возможна раньше, но не следует забывать о мотивации.
Полученная информация вносится в форму штатного расписания.
- Структурное подразделение
- Должность, специальность
- Квалификация (руководитель, ведущий, старший, специалист, исполнитель)
- Количество штатных единиц
- Тарифная сетка
- Оклад
- Надбавка
6.После проектирования профессиональной и квалификационной структуры осуществляется тарификация штатного расписания по схеме должностных окладов и квалификационных разрядов. Задачи тарификации:
Установить дифференцированные и обоснованные уровни фиксированной части в оплате труда, соответствующие квалификации каждой должностной позиции. Ее роли в бизнесе, процессах, с учетом рыночных котировок.
Обосновать затраты на оплату труда в фиксированной части.
Мотивировать на рост квалификации.
Тарификация производится посредством установления диапазона изменения должностных окладов: минимум – максимум. В пределах диапазона определяется персональный оклад лицу, замещающему конкретную должность.
Штатное расписание является обязательным документом для обоснования затрат трудовых ресурсов, при этом недостаток или излишнее количество персонала, а также не соответствие его квалификации требуемой сложности труда определяют эффективность и рациональность деятельности: продуктивность труда, производительность труда, эффективность труда.
Порядок составления, утверждения, внесения изменений в штатное расписание, устанавливается внутренними положениями. На основании утвержденного штатного расписания осуществляется подбор, перемещение персонала, оплата труда в фиксированной части в соответствии с коллективным договором или положениями об оплате труда. В соответствии со штатным расписанием осуществляется организация и управление трудом персонала: проектирование рабочих мест, планирование и оценка труда, контроль, мотивация.
Кроме этого штатное расписание имеет значение для финансового планирования:
Установления постоянной части заработной платы, связанной с точкой безубыточности.
Разделения на прямые и косвенные затраты.
Отнесения к переменным и постоянным затратам в объеме производства.
Затраты на рабочие места и инфраструктуру.
Определения трудовой мощности и ее загрузки.
После разработки штатного расписания реализуется последний этап в структурировании бизнеса, это конкретизация труда для каждой должностной позиции. То есть формулирование задач, трудовых операций, условий труда, прав, обязанностей, установление ресурсов и результатов, это осуществляется в должностных инструкциях для персонала организации.
7 этап. Проектирование системы управления персоналом.
Должностная инструкция – это договор (соглашение) между руководителем и исполнителем, он может быть и в устной форме. Но в этом случае обе стороны будут трактовать договоренности, особенно с течением времени в своем понимании, поэтому лучше заключать договор в письменной форме. Тогда это является документом, основой взаимодействия между организацией в лице руководителя и сотрудником. Руководитель излагает, что ожидает от сотрудника по занимаемой должности, сотрудник понимает, что от него ожидают. Должностная инструкция - документ: им руководствуются, его исполняют, меняют в случае изменения условий. Поэтому она должна быть обоснована юридически, в трудовом, экономическом и других аспектах. Должностная инструкция формально и фактически является частью трудового договора.
Итак, назначение должностной инструкции – определить конкретные задачи, права, обязанности, взаимосвязи, результаты для деятельности работника в рамках координации хозяйственной деятельности организации, достижения стратегических целей (от высших органов управления до конкретной должностной позиции).
Должностная инструкция устанавливает:
• Требования к потенциалу данной должностной позиции.
• Роль каждой (может быть только ключевых) должностной позиции в общих целях, задачах, процессах.
• Распределение задач, функций, процессов (операций) подразделения.
• Права, зоны ответственности (обязанности) в процессах подразделения.
• Необходимую инфраструктуру и потребность в ресурсах, предоставление и получение информации.
• Взаимодействие внутри коллектива подразделения и с другими подразделениями.
• Результаты трудовой деятельности.
• Мотивацию.
Посредством должностной инструкции руководителем осуществляется подбор и расстановка персонала, оценка результатов его труда, развитие потенциала, а также взаимодействие между персоналом, и, что крайне важно организуется труд (рабочее место, инфраструктура, потребность в ресурсах и другое). Должностная инструкция также служит основой для управления: планирования, контроля, информации, мотивации.
Основой для создания должностной инструкции являются документы:
Штатное расписание.
Положение о подразделении.
Тарифно – квалификационный справочник.
Законодательные и нормативные акты по труду.
Технологии процессов (операций).
Профили должностных позиций.
Система мотивации.
Проектирование должностных инструкций.
1 этап. Определяется структура должностной инструкции.
За основу предлагается следующая схема:
1.Общие положения.
• Основа для создания – штатное расписание, положение об отделе, тарифно – квалификационный справочник, законодательные и нормативные акты по труду, технология процессов (операций), профиль должностной позиции.
• Роль и значение должности для реализации задач подразделения.
• Подчинение.
• Порядок назначения на должность.
• На основании чего действует – внешние и внутренние документы.
• Где хранится.
2.Задачи, решаемые должностной позицией.
3.Трудовые процессы (операции) по решению задач.
4.Квалификационные требования. Трудовой потенциал.
5.Права по должности.
6.Обязанности.
7.Порядок получения и использования ресурсов.
8. Ответственность.
9.Показатели и индикаторы труда.
10.Порядок взаимодействия.
11.Мотивация за результативность и эффективность труда.
Должностная инструкция описывает модель деятельности по должностной позиции.
Должностные инструкции разрабатываются для каждой должностной позиции с учетом особенностей конкретного рабочего места, условий труда. В первую очередь для ключевых позиций. Они выделяются на основе значимости и влияния на продуктивность, полноценности и качества предоставляемой информации, уникальности требуемых компетенций, а также могут выделяться с учетом особенностей и достоинств лиц, фактически замещающих должности, в силу их влияния на результаты или на команду (коллектив). Должностные инструкции для не ключевых позиций могут применяться в упрощенном виде.
Развитие бизнеса, как деятельности, выдвигает потребность учитывать в должностной инструкции особенности и возможности конкретных персоналий, занимающих ключевые позиции в производстве добавленной стоимости организации. Как правило, это реализуется через расширение полномочий, обязанностей, создание комфортных условий для применения творческих и профессиональных талантов, с учетом внедрения современных технологий для достижения роста результативности и эффективности труда, получения конкурентных преимуществ.
2 этап. На основе документов, перечисленных выше, применяя анализ причинно – следственных связей устанавливаются цели ввода и задачи по должностной позиции, вытекающие из задач подразделения: какие процессы (операции) должны выполняться по технологическим картам, какие результаты ожидаются (показатели и индикаторы).
3 этап. Руководствуясь тарифно–квалификационным справочником, профилем должностной позиции устанавливаются квалификационные требования и трудовой потенциал, необходимые для выполнения процессов (операций).
4 этап. Исходя из роли, статуса, особенностей должностной позиции определяются права, обязанности, ответственность сотрудника, замещающего данную должность.
5 этап. Определяется инфраструктура, условия труда, состав рабочего места, а также ресурсы, необходимые для выполнения задач, процессов по конкретной должностной позиции.
6 этап. На основании прав, ответственности определяется взаимодействие с другими сотрудниками внутри подразделения и вне его.
7 этап. Завершается проектирование посредством установления основных факторов мотивации для должной позиции на основании показателей и индикаторов деятельности и действующей в организации системы мотивации.
Должностная инструкция дорабатывается, изменяется в случаях изменений основополагающих документов, условий и средств труда, процессов, а также с учетом лица замещающего должность. Должностная инструкция должна содержать основные (ключевые) параметры деятельности, не ограничивать инициативу и активность сотрудника, но служить при этом инструментом, направляющим его на участие в достижении общих, стратегических целей. Кроме этого, должностная инструкция служит мерилом труда и заработной платы, основанием для оценки ценности сотрудника для организации. При этом в случае, если результаты труда (показатели, индикаторы) сотрудников по ключевым должностным позициям снижаются, необходим трудовой анализ - происходит это в связи с проблемами в управлении организацией или недостатками в деятельности конкретного сотрудника.
Концепция всеобщего менеджмента: « Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена»
П. Друкер «Организация – это инструмент, и как любой инструмент, чем он больше адаптирован для конкретной задачи, тем больше его исполнительская способность».
В статье описывается технология проектирования структуры бизнеса для повышения устойчивости его существования и развития, совершенствования управления, рациональности использования ресурсов. В статье описывается новый подход к проектированию организационной структуры, деятельности внутриструктурных подразделений, описывается методология разработки штатного расписания компании на основе экономической системы управления.
Как проектируется структура бизнеса?
1 этап. Организация высших органов управления.Собственники, владельцы бизнеса определяют в структуре, какие высшие органы управления нужны, какие решения они будут принимать. Структура высших органов управления определяется на основе государственных законодательных актов. Ими, как правило, являются: общее собрание собственников, совет директоров, исполнительный орган управления, ревизионная комиссия.
Задачи построения структуры высших органов управления:
1) Распределение полномочий по принятию и выполнению совокупности бизнес решений.
2) Принятие стратегических решений.
3) Организация и управление действиями исполнительного органа для получения конкурентных результатов.
4) Осуществление результативного и эффективного использования ресурсов, для реализации решений.
5) Получение стратегических результатов.
6) Эффективность деятельности – прибыль, рост стоимости капитала, укрепление рыночных позиций.
В основу построения высших органов управления кладется определение полномочий органов в принятии решений, порядок, процедуры и регламент их принятия, это закрепляется Уставом.
Определение полномочий органов зависит от:
Целей собственников.
Количества и вида собственников (юридические, физические лица и прочее).
Видов деятельности.
Масштабов бизнеса.
Необходимых ресурсов, размера, структуры активов и капитала.
Личностей в органах управления.
Других факторов.
Ключевое назначение структурирования высших органов управления – достижение общих бизнес целей. Оно достигается за счет разделения полномочий и ответственности в решении стратегических и текущих аспектов бизнес деятельности между высшими органами управления (ВОУ). Для выработки более обоснованных решений, усиления контроля и независимости в оценках решений и действий, в ВОУ могут привлекаться независимые директора, создаваться экспертные и контрольные органы в зависимости от потребностей конкретного бизнеса (комитет по стратегии, бюджетный комитет, инвестиционный комитет, экспертный совет, аудиторский комитет и другие).
В соответствии с законодательством, собственники определяют роль, права, полномочия ВОУ, что закрепляется в Уставе.
Главные функции ВОУ:
Постановка долговременных целей (желаемые результаты).
Определение вида исполнительного органа (единоличный или коллективный орган). Выбор и назначение исполнительного органа.
Утверждение стратегии достижения целей.
Утверждение системы управления: планов, бюджетов; критериев оценки деятельности; показателей, индикаторов развития; структуры предоставляемой информации; контроль за решениями и результатами; мотивация участников.
Утверждение внутренних основополагающих для деятельности документов, отчетов исполнительного органа.
Контроль выполнения стратегии: утверждение результатов, распределение прибыли.
Корректировка, изменение, уточнение стратегии, направлений развития бизнеса.
Другие функции в зависимости от особенностей бизнеса, структуры и состава ВОУ.
Тем самым, основное предназначение высших органов управления заключается в принятии целей, стратегии, оценке способов, средств, результатов принятых решений, правил ведения бизнеса.
2 этап. Постановка целей и утверждение стратегии бизнеса.
Разработка стратегии начинается с осознания миссии бизнеса и ценностей, на которые он должен опираться в своей деятельности. Можно ли без миссии – можно, но ценность, эффективность и перспективы такого бизнеса намного ниже, в силу размытости направляющей воли и целей владельцев, исполнительного органа, отсутствия критериев для решений, ошибок в привлечении персонала, его нацеленности, разрывах во взаимоотношениях.
Миссия – полезность бизнеса для общества. Отсутствие миссии – отсутствие понимания смысла в деятельности, поскольку прибыль, денежный приток, есть условия и следствия деятельности, но не цель. Миссия определяет стратегию, а стратегия структуру бизнеса (П. Друкер).
Миссия должна обязательно подкрепляться системой ценностей – правил ведения бизнеса. Ценности – система утверждений, на которых строится деятельность, и которые являются основой политики организации, подбора кадров, формирования команды, критериями в принятии решений, выборе способов и средств их осуществления.
Миссия и ценности – это причины развития бизнеса, следствия из них - постановка целей, выработка стратегии, рыночного позиционирования, привлечение нужных людей, организация деятельности компании, труда персонала. Миссия и ценности формируют будущее.
Определение системы взаимодействия на основе миссии и ценностей – это еще и критерии формирования команды, база для отбора и нацелевания персонала.
Команда – это взаимодействие партнеров:
Понимающих миссию компании.
Разделяющих и созидающих ценности компании на основе общих интересов.
Принимающих правильные решения и выполняющих правильные действия по выполнению миссии.
Владеющих профессиональными знаниями и навыками для реализации целей и стратегии.
Обладающих необходимой квалификацией (умением применять знания) для выполнения поставленных перед ними задач.
Если наличие миссии желательный элемент, то четко определенные цели обязательный элемент бизнеса, без них развитие неосознанно, чаще всего ведет к неудачам.
Цель - это мысленное предвосхищение результата деятельности. Поставить цель означает конкретизировать желания, вытекающие из миссии, роли бизнеса для общества в намеченные результаты.
Результат – четкое и ясное определение того, что должно быть достигнуто при реализации цели. Результат – есть запрограммированные выгоды и польза бизнеса для всех заинтересованных в нем сторон (владельцев, персонала, потребителей, инвесторов, государства).
Цели разрабатываются в плоскости потребителя, рынка, товара, труда и капитала.
Постановка целей – следующий необходимый этап в организации бизнеса. Необходимость заключается в установлении четких и ясных ориентиров развития, которые позволяют определить стратегию, как достичь целей, что для этого нужно, а также оценивать правильность и эффективность решений и действий, предпринимаемых в процессе достижения поставленных целей. В современной экономической практике учение представлено управлением по целям – МВО (management by objectives), инициированное Питером Друкером.
Стратегические цели – сформулированное в результатах видение будущего, каких результатов добьемся, претворяя в жизнь миссию и руководствуясь ценностями.
Начинать постановку целей следует с того, что реализация миссии, бизнес-деятельность заключается в признании сообществом полезности конкретного бизнеса. Сообщество выступает в лице потребителей, инвесторов, кредиторов, персонала, государства. Признание измеряется количеством лиц, заинтересованных в данном бизнесе и оценкой даваемой ими бизнесу. Поэтому формулирование целей должно производиться с учетом запросов заинтересованных лиц.
Способы и средства разработки целей и результатов:
• Систематизация (мыслей, знаний, информации и др.) и комплексность (совокупность составляющих, образующих целое).
• Установление приоритетности, последовательности достижения целей.
• SWOT – анализ (возможности – угрозы; сильные – слабые стороны)
• Моделирование (форма и содержание) на причинно – следственных связях.
Разработка целей базируется на принципах SMART:
Specific – конкретная
Measurable - измеримая
Achievable – достижимая
Results-based – ориентированная на результат
Time-oriented – ориентированная на время
Поставить стратегические цели – означает, опираясь на принципы SMART и руководствуясь способами разработки целей описать основные причинно – следственные связи, определяющие результаты намеченной деятельности:
Кто потребители, где, в чем их потребности, у скольких хотим получить признание.
Какой товар нужен потребителю, в чем его польза и выгоды, почему потребитель выберет наш товар.
Как мы организуем производство, продажу, управление, какой и чем привлекаем персонал.
Как добьемся признания инвесторов, кредиторов, поставщиков, персонала для достижения целей.
Как изменится капитал в результате деятельности, какие это принесет выгоды и пользу всем заинтересованным сторонам.
Следующим шагом после постановки целей является разработка стратегии – видения (сценария) способов и средств достижения целей, определение и расчет необходимых ресурсов, и как следствие вывод предполагаемых финансовых, рыночных и социальных результатов. Стратегия должна иметь несколько вариантов для выбора оптимального.
Предлагаемая структура стратегии бизнеса:
В каждой составляющей стратегии (проекции) анализируются варианты мероприятий, последовательность этапов, условия и технология достижения поставленных целей, необходимые ресурсы, взаимодействие с другими стратегиями, ожидаемая результативность и эффективность действий. Анализ альтернативных мероприятий выполняется с помощью миссии, ценностей, выбранных критериев оценки, затем осуществляется выбор лучшего варианта для реализации.
Разработанная стратегия утверждается высшим органом управления.
3 этап. Система управления реализацией стратегии.
На основе утвержденной стратегии производится разработка системы управления реализацией стратегии (тактика действий). Для этого могут использоваться различные системы, в частности система сбалансированных показателей, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. В качестве такой системы предлагается система результативного управления бизнесом (СРУБ). Система управления строится на выделении опорных функций для реализации стратегии: рынок (маркетинг и сбыт); товар (разработка и производство); ресурсы и капитал (кадры и финансы). В функциях определяются: стратегические направления (подфункции), показатели результативности, процессы и инициативы, устремленные на достижение установленных показателей. Организация и управление функциями позволяет синтезировать усилия персонала на всех направлениях в общие стратегические результаты.
Система – это взаимосвязи между составляющими элементами (функциями), которые создают дополнительные свойства, не присущие элементам в отдельности. Ключевой момент в системе - взаимосвязи, которые синтезируют целевые результаты. Тем самым, чтобы добиться результатов, нужно понять и обеспечить связи между элементами в единой системе для обеспечения синергетического эффекта совместных действий.
Что связывает элементы в бизнес - систему?
Цели.
Решения и действия, направленные на достижение стратегических целей.
Организация и управление (смотри термины) функциями и межфункциональным взаимодействием.
Технология процессов производства и продажи товара. Использование общих ресурсов для достижения результатов.
Совместная мотивация всех заинтересованных лиц в результатах бизнеса.
Суть применения системы состоит в том, чтобы, руководствуясь миссией, ценностями и целями, выраженными в стратегии, через решения в ракурсе функций, системно по показателям (в зависимости от причинно – следственных связей и основных факторов развития), осуществить рациональные действия для получения результатов, установленных целями. Назначение и роль системы результативного управления бизнесом, можно выразить образным сравнением с организмом человека – это не набор органов, а их взаимосвязь в едином функционировании, обеспечивающим жизнь.
С помощью системы управления реализацией стратегии решаются следующие задачи:
Комплексно и системно оценивать, организовывать, управлять бизнесом для реализации интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.
Разделять решения (делегировать полномочия) и координировать взаимодействие персонала для синтеза в результаты на синергии компетенций участников, концентрируя усилия на основных направлениях. Обоснованно обеспечивать ресурсами.
Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.
Наиболее эффективно реализовывать кадровую и финансовую политики, как ключевых движущих факторов развития.
Измерять и оценивать результаты деятельности для сбалансированной реализации стратегии.
Наращивать стоимость бизнеса на рынке за счет создания и консолидации рыночного, товарного, производственного (технологического), человеческого и организационного – управленческого капитала.
Система управления реализацией стратегии служит базой для проектирования организационной структуры.
4 этап. Проектирование организационной структуры.
Установив цели, разработав стратегию их достижения, а также систему управления реализацией стратегии, мы должны приступить к проектированию организационной структуры, которая будет поддерживать реализацию целей и получение результатов, то есть создать своего рода «скелет» бизнеса.
При построении структуры необходимо учитывать следующие принципы (П. Друкер):
1. Организация должна быть прозрачной, то есть персонал должен понимать структуру компании, где работает.
2. Конкретное лицо принимает решения в области своей компетенции. Объем полномочий должен соответствовать объему ответственности.
3. Каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.
4. Количество структурных уровней должно быть минимальным.
5. Структура должна соответствовать целям, то есть служить получению результата.
Для реализации стратегии выбирается лидер (ы) – исполнительный орган: единоличный или коллективный.
За основу проектирования организационной структуры следует на наш взгляд принять систему управления реализацией стратегии, так как она воплощает в себе архитектуру для решений и действий по реализации стратегии. Каждая функция системы управления подразделяется на направления (подфункции), для каждой вводятся ключевые показатели, устанавливаются необходимые инициативы (решения и действия) по выполнению показателей, а также выявляется потребность в кадрах и финансах, что и позволяет проектировать организационную структуру. Фундамент структуры закладывается в моделях осуществления продуктивных функций (маркетинговой, производственной, сбытовой) на базе применения обеспечительных функций (организации и управления, кадров, финансов).
По моделям функций устанавливаются организационные профили, то есть обусловливаются задачи, процессы, права и ответственность за решения, потребность в ресурсах и так далее. Причем построение моделей обеспечительных функций (организация и управление, кадры, финансы) в основополагающем содержании зависят от потребностей в них продуктивных функций. Плюс необходимая управленческая деятельность, связанная с государственными интересами (например, отчетность, налоги и прочее).
По организационным профилям всех функций синтезируется общая схема организационной структуры. Ее строение зависит от уровней делегирования полномочий по решениям, непосредственно влияющим на стратегию, технологических процессов, ответственности за результаты.
На основании модели, организационного профиля, стиля управления исполнительного органа и других внутренних особенностей, исполнительным органом принимается решение, будет ли это направление отдельным центром управления (топ уровнем), а также каким центром: центром решений, с делегированными полномочиями, либо только центром действий по поставленным задачам (подразделением в составе, какого – то центра решений). То есть в организационном профиле устанавливается статус функции: центр решений или центр действий (подразделение, подчиняющееся другому топ – уровню, например коммерческому директору), т. е. определяется уровень компетенции кадрового подбора: лидер или исполнитель.
Центр решений:
1) Участвует в выработке и реализации стратегии, отвечает за определенное направление бизнеса.
2) Делегированы права принятия решений в соответствии с положениями о центре, должностной инструкцией.
3) Организует их реализацию (согласование, координация, взаимодействие) на основе указаний, распоряжений.
4) Имеет ресурсы для реализации прав и распоряжается ими под контролем руководства и владельцев.
5) Управляет инициативами и действиями в рамках предоставленных прав и ответственности по согласованию с руководителем и другими управляющими.
6) Отчитывается за результаты.
Решения в рамках полномочий, действия по плану (разработка и согласование), ресурсы по бюджету, свобода в способах и методах.
Центр действий:
1) Осуществляет действия по выполнению решений, принятых вышестоящими органами управления.
2) Управляет порученными процессами, операциями.
3) Организует реализацию (согласование, координация, взаимодействие) поставленных задач.
4) Ресурсы получает от вышестоящих органов управления.
5) Управляет инициативами и действиями в рамках предоставленных прав и ответственности.
Действия по доведенному плану, ресурсы по бюджету, согласование способов и методов действий.
Организационная структура (иерархия решений) – это взаимосвязанная система распределения полномочий, ответственности за принятие решений, использования ресурсов на их реализацию. Структура составляется из организационных профилей: уровней (иерархий), звеньев - центров (центры решений, действий, финансовой ответственности), связей (взаимоотношений между звеньям).
Горизонтальное строение предполагает выделение топ зон, то есть ключевых центров управления. В качестве центров лучше определять функции системы управления. Виды центров, их количество проектируется в организационных профилях, то есть горизонтальных центрах управления.
В зависимости от целей собственников, специфики бизнеса, личности руководителя, кадров, устанавливаются виды взаимодействия (подчиненности) между организационными профилями: линейные, функциональные, проектные, матричные и другие. Возможно также применение продуктовой, региональной, смешанной и других видов структур.
Применение типа структуры зависит от индивидуальной системы принятия решения и делегирования полномочий. Главная цель – выработка, принятие и реализация результативных, эффективных решений.
Уровень топ – менеджмента (руководителей проектов и других) имеет смысл, если топ – менеджеры являются центрами решений, то есть им делегируются права и ответственность за определенные направления бизнеса. Выделение таких уровней обязательно должно быть обоснованно и формализовано положением о каждом направлении.
Положение определяет роль, значение центра в стратегии и управлении бизнесом, задачи в достижении общих стратегических целей, функции в структуре, права, обязанности (зоны ответственности), ключевые показатели результативности и эффективности, необходимые ресурсы, взаимодействие с другими центрами.
Рекомендуемая структура положения по центру управления:
1.Общие положения.
• Основание для создания – организационная структура. Подчинение.
• Роль и значение направления в реализации стратегических целей.
• Порядок создания, реорганизации, ликвидации направления. Как вносятся изменения в положение.
• Порядок назначения топ - управляющего.
• Структура направления утверждается исполнительным органом по представлению управляющего в штатном расписании в соответствии с порядком его утверждения.
• Обязанности сотрудников устанавливаются должностными инструкциями.
• Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора по рекомендации управляющего.
• На основании чего действует – внешние и внутренние регламентирующие и распорядительные документы.
• Где хранится Положение.
2. Цели - результаты деятельности центра.
3. Функции центра для достижения целей.
4.Задачи по функциям.
5.Права.
6.Обязанности (зоны ответственности).
7.Необходимые ресурсы. Порядок получения и распоряжения.
8.Порядок управления персоналом.
9.Взаимодействия с руководством и другими подразделениями, предоставления информации.
10.Показатели и индикаторы деятельности.
11.Мотивация за результативность и эффективность деятельности.
Положение вводится приказом исполнительного органа.
Структура топ центров утверждается в общей иерархической организационной структуре. После определения топ центров, необходимо отстроить структуру их звеньев, то есть состав входящих подразделений или должностей, напрямую подчиняющихся топ управленцу. Количество уровней в топ центрах уточняется в зависимости от масштабов деятельности, количества решаемых задач топ центрами, управляемости и других критериев. При выделении структурных подразделений учитываются критерии:
Принятие и осуществление определенных решений, либо их подготовка.
Законченный цикл действий (процессы, операции) – формулирование результатов.
Получение ресурсов, возможность влиять на их затраты.
Создание добавочной стоимости для бизнеса (желание потребителя оплачивать затраты данного звена): рост потребительской ценности товара, влияние на конкурентные преимущества: цена, прибыль, создание и совершенствование товара, подбор кадров, услуги по обслуживанию потребителя, рациональность и эффективность управления и т.п.
Возможность выделения финансовых зон ответственности: получение доходов, использование ресурсов, получение прибыли, управление инвестициями.
Накопление знаний для развития.
Ограничение в количестве уровней состоит в обеспечении рациональности – каждый уровень это потеря информации, дополнительные затраты, что может окупаться повышением оперативности и качества решений. Состав подразделений, центров действий (могут быть и центрами решений) проектируется посредством:
Выделения зон ответственности по направлениям внутри проекций системы управления – направляющие подразделения, по задачам, обязанностям топ центра.
Выделения в направляющих подразделениях процессных подразделений на основе технологии бизнес–процессов. Необходимость такого деления чаще всего вызывается масштабами бизнеса, его развлетвленностью: деловой, географической и так далее, а также нормами управляемости («нормы» управляемости, то есть возможности руководителя взаимодействовать с определенным количеством подчиненных). В свою очередь возможно деление процессных подразделений на операционные подразделения.
Анализа выгодности (организационное, управленческое и экономическое обоснования), возможностей самостоятельного выполнения функции и рассмотрения альтернатив в виде поручения ее сторонней организации – аутсорсинг. Организационное обоснование: центр решений, действий, наличие инфраструктуры, влияние на стратегические цели и другое. Управленческое обоснование: наличие квалифицированных кадров, владение технологиями, передовыми способами и методами, другое. Экономическое обоснование: вид финансового центра (прибыли, затрат, инвестиций), затраты на содержание по сравнению с выгодами выделения, альтернативы в использовании аутсорсинга.
Определения взаимосвязей, соподчиненности между звеньями.
После проектирования состава подразделений топ-центров, производится формализация их деятельности в положениях о подразделении, штатном расписании, должностных инструкциях. Значение формализации состоит в конкретизации деятельности подразделений для достижения заданных результатов на основе поставленных задач, выделения ресурсного обеспечения, а также планирования, измерения, оценки, мотивации и правил взаимодействия персонала. Без фиксации параметров деятельности и применения их на практике, бизнесу грозит безрезультативность, неэффективность, а то и потеря управляемости.
Организационные профили топ центров, подразделений сводятся в общую иерархическую схему организационной структуры. Главное назначение схемы организационной структуры состоит в том, что это не набор геометрических фигур, а схема организационной реализации стратегии, из нее должно быть видно как будет осуществляться выполнение стратегии, в каких центрах будет сосредоточено ее выполнение, за какие направления кто будет отвечать.
Этот этап завершается утверждением структуры управления бизнесом в соответствии с порядком, установленным уставом.
Организационная структура может иметь не только внутренне построение, но и внешнее. Оно воспроизводится в силу диверсификации деятельности, экспансии: филиалы, представительства, дочерние, зависимые компании, а также объединения в виде холдингов, картелей, ассоциаций и тому подобное. Статус зависит от целей, действий, прав и объемов решений, стратегии экспансии. Аспекты и технологии по формированию внешних структур в данной статье не рассматриваются.
5 этап. Проектирование системы управления подразделениями.
Подразделения могут быть трех видов:
• Линейные подразделения, напрямую подчиняющиеся исполнительному органу. Утверждаются в общей структуре.
• Структурные подразделения в топ центрах. Утверждаются в общей структуре.
• Внутренние («дочерние») структурные подразделения в линейных подразделениях и подразделениях топ центров. Утверждаются в штатном расписании подразделений.
В зависимости от роли в бизнесе (статуса, уровня) подразделения могут дифференцироваться в названиях: департамент, отдел, управление, сектора и так далее. Но дело не в названии, а в иерархии построения подразделений, то есть отдел может включать в себя сектора, бюро, которые в свою очередь могут состоять также из подразделений: групп, проектов и т.д. «Дочерние» подразделения создаются в целях делегирования действий по определенным направлениям деятельности «материнского» подразделения. Делегирование может быть осуществлено по функциям, задачам, процессам. Подробность деления зависит от особенностей требуемых компетенций, масштабности действий, «норм» управляемости, наличия кадров. Внутренняя структура закрепляется штатным расписанием (технологию разработки смотри ниже). Проектирование деятельности «дочерних» осуществляется в положениях, разрабатываемых аналогично и на основе положения о «материнском» подразделении.
Проектирование подразделения осуществляется через разработку положений.
Рекомендуемая структура положения о подразделении:
1.Общие положения.
• Основание для создания – организационная структура.
• Роль и назначение для реализации задач, поставленных из стратегических целей.
• Подчинение.
• Создание, реорганизация, ликвидация: кем, как. В каких случаях и как вносятся изменения в положение.
• Порядок назначения руководителя.
• Структура подразделения утверждается генеральным директором по представлению руководителя в штатном расписании в соответствии с порядком его утверждения.
• Обязанности всех сотрудников устанавливаются должностными инструкциями.
• Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора по представлению руководителя подразделения.
• На основании чего действует – внешние и внутренние документы.
• Где хранится положение.
2.Цели - результаты.
Что должно добиться подразделение.
3.Функции подразделения для достижения целей.
4.Задачи по функциям.
5.Процессы по выполнению задач.
6.Права и полномочия.
7.Обязанности.
8.Инфраструктура, порядок получения и использования ресурсов для выполнения процессов.
9.Порядок управления персоналом.
10.Показатели и индикаторы деятельности подразделения.
11.Порядок взаимодействия с руководством и другими подразделениями, предоставления информации. Внешнее и внутренне взаимодействие.
12.Ответственность за выполнение задач, функций, прав и обязанностей, использование ресурсов, взаимодействие.
13.Мотивация за результативность и эффективность деятельности по показателям и индикаторам.
Положения вводятся в действие приказом исполнительного органа.
От положений по направляющим топ центрам, положения по подразделениям отличаются ролью в бизнесе, участием в решениях, влиянием на выделяемые им ресурсы, взаимодействием с другими подразделениями (топ управленцы могут давать указания в части своей зоны ответственности).
Функции и задачи подразделений реализуются через управление персоналом, то есть посредством разделения труда между исполнителями задач. Управление персоналом подразумевает:
Определение профессиональной, квалификационной и численной структуры (разработка штатного расписания).
Разработку и применений должностных инструкций.
Подбор персонала на основании штатного расписания, должностной инструкции.
Организацию труда: рабочее место (необходимая инфраструктура для выполнения обязанностей), нормальные санитарно – гигиенические и безопасные условия, рациональные режимы работы и отдыха, технология процессов и операций, взаимодействие с другими сотрудниками, обеспечение ресурсами и др.
Управление трудом: планирование задач, действий, оценка результатов (показателей), контроль, мотивация и др.
Развитие персонала – накопление и использование бизнес знаний: обучение, перемещение, наставничество и другие способы.
Функционирование организационной структуры должно базироваться на исполнении определенных стандартов: процедур и регламентов деятельности. Процедуры и регламенты устанавливают правила и порядок принятия решений, осуществления действий по их выполнению и координацию взаимодействия между организационными элементами структуры и исполнителями в бизнес–процессах. Регламенты и процедуры составляют систему корпоративных стандартов. Система корпоративных стандартов – это совокупность положений, инструкций и других документов, обязательных для исполнения.
Рекомендуемое содержание стандартов:
1. Общие положения.
2. Цели, назначение.
3. Термины.
4. Область применения - объекты.
5. Функции управления.
6. Срок действия.
7. Описание процедуры.
8. Ответственность.
9. Внесение изменений.
10. Приложения.
Структура системы корпоративных стандартов может охватывать следующие виды документов:
- Государственные директивные документы, регулирующие бизнес – деятельность.
- Организационные документы, регулирующие деятельность органов управления.
- Распорядительные документы.
- Кадровые документы.
- Документы по производству.
- Документы по маркетингу и сбыту.
- Документы по функциональным процессам.
- Плановые документы.
- Информационные документы.
- Документы по контролю.
- Документы по анализу.
- Документы по финансам.
Система корпоративных стандартов обеспечивает понимание персоналом правил поведения и действий при выполнении функций и задач в рамках совместной деятельности.
6 этап. Профессионально – квалификационная и численная структура.
Важнейшую роль в организации деятельности бизнеса, его структурировании играет определение профессиональной, квалификационной и численной структуры, то есть разработка штатного расписания. Роль штатного расписания заключается в построении внутренней структуры подразделения, определении потребности в персонале для выполнения функций, задач, процессов в реализации стратегии на основе разделения труда, оценки требуемой квалификации. Потребность в персонале выражается через:
1) Профессиональный состав кадров – установление профессиональных должностей, специальностей, необходимых для выполнения функций, задач, процессов и операций в структуре бизнеса.
2) Квалификационные и иные требования к уровню специалистов, которые будут приглашаться на должности и специальности в профессиональном составе. Установление необходимого трудового потенциала для выполнения конкретных обязанностей по должности.
3) Расчет численности кадров по каждой должности и специальности – количество необходимого труда.
4) Тарификацию оплаты труда – оценка стоимости труда по конкретной должностной позиции и в целом по подразделению.
То есть назначение штатного расписания: осуществить разделение труда по профессионально – квалификационному признаку в рамках применяемой технологии бизнес – процессов; определить численность и минимальную стоимость необходимых кадров.
Штатное расписание проектируется на основании:
Действующих законодательных и нормативных актов по труду, обязательных для применения форм документов, утвержденных органами статистики, тарифно–квалификационных справочников и других актов.
Организационной структуры, положений о топ – управляющих, подразделениях.
Технологии процессов производства, продажи, управления.
Внутренней структуры подразделений – центрах решений и действий.
Справочников по отраслям, расчетов трудоемкости, бюджетов рабочего времени исходя из видов работ.
Государственной, рыночных оценок стоимости конкретных специалистов на рынке труда. Тарификация специалистов производится на основании разработанной системы организации заработной платы.
Проектирование штатного расписания осуществляется в следующей последовательности:
1. На основании общей схемы организационной структуры строится модель структуры штатного расписания, то есть выделяются опорные точки для обоснования.
Пример:
1.Генеральный директор
2.Заместитель генерального директора по продажам:
2.1.Маркетинговый отдел.
2.2.Отдел розничных продаж.
2.3.Отдел оптовых продаж.
2.4.Отдел продвижения товара.
3.Бухгалтерия.
4.Заместитель директора по финансам:
4.1.Планово – экономический отдел.
4.2.Финансовый отдел.
4.3.Группа анализа.
4.4.Отдел внутреннего контроля.
5. И так далее.
2.На основании положения о конкретном подразделении, установленных ему задач, процессов вырабатывается технология достижения результатов по задачам (могут применяться стандартные технологии в рамках ISO и (или) самостоятельно разработанные). Технология, то есть последовательность выполнения определенного вида операций в процессах фиксируется в технологических картах. Технологическая карта – описание необходимых видов работ (операций) в рамках деятельности подразделения.
3.В соответствии с положением о подразделении, картами технологических процессов в структуре подразделения могут выделяться точки (центры) решений и действий, то есть определяется внутренняя структура подразделения: сектора, группы и прочие внутриструктурные образования. При выделении учитывается: выполнение конкретной задачи подразделения; важность процесса (операции), его законченность; масштаб деятельности; нормы управляемости. Тем самым выделение внутриструктурных образований производится под конкретную задачу, технологический процесс или операцию.
4.После выделения основных технологических операций, на основании общероссийского классификатора занятий, тарифно–квалификационного справочника определяется профессиональная потребность в специалистах для выполнения операций, например, в планово – экономическом отделе необходимы экономисты по планированию.
Определив профессиональную структуру, следует произвести квалификационное уточнение и профессиональное ранжирование на основании оценки сложности работ по тарифно–квалификационному справочнику: руководители, специалисты, исполнители. Кроме этого, внутри уровней также может дифференцироваться квалификация, например – руководитель подразделения, руководитель группы, ведущий специалист, специалисты по категориям, старший исполнитель, исполнители по категориям, другие варианты. Квалификационная дифференциация нужна для более точного определения потребности в персонале под сложность выполняемых функций и затрат на персонал. Например, планово – экономический отдел: руководитель, ведущий специалист по планированию, специалист по планированию, исполнитель и так далее по структуре подразделения.
При оценке квалификации учитываются выбранные критерии. В качестве них могут быть приняты следующие:
Принятие или участие в принятии решений – уровень, важность, ответственность.
Выполнение сложных, ключевых технологических операций.
Руководство подчиненными.
Другие.
Уровень квалификации может выражаться в званиях (ведущий, старший и др.), категориях (1, 2, 3), либо иной градации, которую установит организация. Градация также закладывается в тарифную систему.
Профессиональная и квалификационная структура фиксируется в профилях должностных позиций.
Структура профиля должностной позиции:
- Функции
- Задачи
- Процессы
- Потенциал (знания, навыки, умения, опыт)
- Уровень квалификации – права, ответственность (принятие решений, действия)
- Стоимость (рыночная оценка)
Профиль должностной позиции служит для измерения и оценки потенциала, стоимости должностной позиции и разработки штатного расписания и должностной инструкции.
Потенциал (лат. Potential – сила) – это возможности, которыми должен располагать кандидат на данную должностную позицию для решения поставленных задач.
Составляющие трудового потенциала (потенциала должности):
Компетенции – специальные знания.
Способности, необходимые для должности. Способности определяются исходя из характера труда по должности.
Лидерские качества, черты характера, психологические особенности.
Навыки, умения и опыт.
Владение трудовыми приемами и методами для выполнения процессов (операций) по должностной позиции.
Другие особенности.
Оценка трудового потенциала производится экспертными и аналоговыми методами.
Методы оценки: тестирование, опросы, расчеты, сравнение, анализ, синтез.
5.На основании стратегии, производственной программы, плана продаж, экспертно – расчетным путем определяется плановая трудоемкость работ (желательно несколько вариантов: минимум - максимум). Согласно технологии выполнения процессов экспертным путем и на основании нормативов трудоемкости, обслуживания, численности, выработки определяются основные факторы, влияющие на трудоемкость по отдельным операциям (производительность оборудования, количество материалов, документов и другое). По критериям рассчитывается трудоемкость выполнения каждой профессиональной функции (в чел–днях, чел-часах). При этом следует иметь ввиду, что производительная мощность, качество работы подразделения, выполнения процессов, определяется самым узким местом системы. Поэтому необходима балансировка системы производительного труда.
Далее разрабатывается бюджет рабочего времени. Бюджет составляется из графиков работы на основании Трудового кодекса, с учетом плановых потерь рабочего времени, времени на взаимодействия, определенных в положении о подразделении. Делением трудоемкости на бюджет определяется численность вакансий по каждой профессии, должности и квалификации.
Численность может корректироваться в зависимости от объединения видов работ, загруженности. Если численность получается не целым числом, то возможны решения по дозагруженности, привлечение совместителей или заключение договора подряда, привлечение аутсорсинга.
Кадровая политика замещения должностных позиций определяется компанией и может ориентироваться на некоторое снижение уровня специалиста по отношению к вакансии, с последующим обучением, тренировками и наставничеством, то есть на совершение дополнительных инвестиционных вложений в человеческий капитал, либо на привлечение специалиста достаточной квалификации для позиции, в этом случае отдача возможна раньше, но не следует забывать о мотивации.
Полученная информация вносится в форму штатного расписания.
- Структурное подразделение
- Должность, специальность
- Квалификация (руководитель, ведущий, старший, специалист, исполнитель)
- Количество штатных единиц
- Тарифная сетка
- Оклад
- Надбавка
6.После проектирования профессиональной и квалификационной структуры осуществляется тарификация штатного расписания по схеме должностных окладов и квалификационных разрядов. Задачи тарификации:
Установить дифференцированные и обоснованные уровни фиксированной части в оплате труда, соответствующие квалификации каждой должностной позиции. Ее роли в бизнесе, процессах, с учетом рыночных котировок.
Обосновать затраты на оплату труда в фиксированной части.
Мотивировать на рост квалификации.
Тарификация производится посредством установления диапазона изменения должностных окладов: минимум – максимум. В пределах диапазона определяется персональный оклад лицу, замещающему конкретную должность.
Штатное расписание является обязательным документом для обоснования затрат трудовых ресурсов, при этом недостаток или излишнее количество персонала, а также не соответствие его квалификации требуемой сложности труда определяют эффективность и рациональность деятельности: продуктивность труда, производительность труда, эффективность труда.
Порядок составления, утверждения, внесения изменений в штатное расписание, устанавливается внутренними положениями. На основании утвержденного штатного расписания осуществляется подбор, перемещение персонала, оплата труда в фиксированной части в соответствии с коллективным договором или положениями об оплате труда. В соответствии со штатным расписанием осуществляется организация и управление трудом персонала: проектирование рабочих мест, планирование и оценка труда, контроль, мотивация.
Кроме этого штатное расписание имеет значение для финансового планирования:
Установления постоянной части заработной платы, связанной с точкой безубыточности.
Разделения на прямые и косвенные затраты.
Отнесения к переменным и постоянным затратам в объеме производства.
Затраты на рабочие места и инфраструктуру.
Определения трудовой мощности и ее загрузки.
После разработки штатного расписания реализуется последний этап в структурировании бизнеса, это конкретизация труда для каждой должностной позиции. То есть формулирование задач, трудовых операций, условий труда, прав, обязанностей, установление ресурсов и результатов, это осуществляется в должностных инструкциях для персонала организации.
7 этап. Проектирование системы управления персоналом.
Должностная инструкция – это договор (соглашение) между руководителем и исполнителем, он может быть и в устной форме. Но в этом случае обе стороны будут трактовать договоренности, особенно с течением времени в своем понимании, поэтому лучше заключать договор в письменной форме. Тогда это является документом, основой взаимодействия между организацией в лице руководителя и сотрудником. Руководитель излагает, что ожидает от сотрудника по занимаемой должности, сотрудник понимает, что от него ожидают. Должностная инструкция - документ: им руководствуются, его исполняют, меняют в случае изменения условий. Поэтому она должна быть обоснована юридически, в трудовом, экономическом и других аспектах. Должностная инструкция формально и фактически является частью трудового договора.
Итак, назначение должностной инструкции – определить конкретные задачи, права, обязанности, взаимосвязи, результаты для деятельности работника в рамках координации хозяйственной деятельности организации, достижения стратегических целей (от высших органов управления до конкретной должностной позиции).
Должностная инструкция устанавливает:
• Требования к потенциалу данной должностной позиции.
• Роль каждой (может быть только ключевых) должностной позиции в общих целях, задачах, процессах.
• Распределение задач, функций, процессов (операций) подразделения.
• Права, зоны ответственности (обязанности) в процессах подразделения.
• Необходимую инфраструктуру и потребность в ресурсах, предоставление и получение информации.
• Взаимодействие внутри коллектива подразделения и с другими подразделениями.
• Результаты трудовой деятельности.
• Мотивацию.
Посредством должностной инструкции руководителем осуществляется подбор и расстановка персонала, оценка результатов его труда, развитие потенциала, а также взаимодействие между персоналом, и, что крайне важно организуется труд (рабочее место, инфраструктура, потребность в ресурсах и другое). Должностная инструкция также служит основой для управления: планирования, контроля, информации, мотивации.
Основой для создания должностной инструкции являются документы:
Штатное расписание.
Положение о подразделении.
Тарифно – квалификационный справочник.
Законодательные и нормативные акты по труду.
Технологии процессов (операций).
Профили должностных позиций.
Система мотивации.
Проектирование должностных инструкций.
1 этап. Определяется структура должностной инструкции.
За основу предлагается следующая схема:
1.Общие положения.
• Основа для создания – штатное расписание, положение об отделе, тарифно – квалификационный справочник, законодательные и нормативные акты по труду, технология процессов (операций), профиль должностной позиции.
• Роль и значение должности для реализации задач подразделения.
• Подчинение.
• Порядок назначения на должность.
• На основании чего действует – внешние и внутренние документы.
• Где хранится.
2.Задачи, решаемые должностной позицией.
3.Трудовые процессы (операции) по решению задач.
4.Квалификационные требования. Трудовой потенциал.
5.Права по должности.
6.Обязанности.
7.Порядок получения и использования ресурсов.
8. Ответственность.
9.Показатели и индикаторы труда.
10.Порядок взаимодействия.
11.Мотивация за результативность и эффективность труда.
Должностная инструкция описывает модель деятельности по должностной позиции.
Должностные инструкции разрабатываются для каждой должностной позиции с учетом особенностей конкретного рабочего места, условий труда. В первую очередь для ключевых позиций. Они выделяются на основе значимости и влияния на продуктивность, полноценности и качества предоставляемой информации, уникальности требуемых компетенций, а также могут выделяться с учетом особенностей и достоинств лиц, фактически замещающих должности, в силу их влияния на результаты или на команду (коллектив). Должностные инструкции для не ключевых позиций могут применяться в упрощенном виде.
Развитие бизнеса, как деятельности, выдвигает потребность учитывать в должностной инструкции особенности и возможности конкретных персоналий, занимающих ключевые позиции в производстве добавленной стоимости организации. Как правило, это реализуется через расширение полномочий, обязанностей, создание комфортных условий для применения творческих и профессиональных талантов, с учетом внедрения современных технологий для достижения роста результативности и эффективности труда, получения конкурентных преимуществ.
2 этап. На основе документов, перечисленных выше, применяя анализ причинно – следственных связей устанавливаются цели ввода и задачи по должностной позиции, вытекающие из задач подразделения: какие процессы (операции) должны выполняться по технологическим картам, какие результаты ожидаются (показатели и индикаторы).
3 этап. Руководствуясь тарифно–квалификационным справочником, профилем должностной позиции устанавливаются квалификационные требования и трудовой потенциал, необходимые для выполнения процессов (операций).
4 этап. Исходя из роли, статуса, особенностей должностной позиции определяются права, обязанности, ответственность сотрудника, замещающего данную должность.
5 этап. Определяется инфраструктура, условия труда, состав рабочего места, а также ресурсы, необходимые для выполнения задач, процессов по конкретной должностной позиции.
6 этап. На основании прав, ответственности определяется взаимодействие с другими сотрудниками внутри подразделения и вне его.
7 этап. Завершается проектирование посредством установления основных факторов мотивации для должной позиции на основании показателей и индикаторов деятельности и действующей в организации системы мотивации.
Должностная инструкция дорабатывается, изменяется в случаях изменений основополагающих документов, условий и средств труда, процессов, а также с учетом лица замещающего должность. Должностная инструкция должна содержать основные (ключевые) параметры деятельности, не ограничивать инициативу и активность сотрудника, но служить при этом инструментом, направляющим его на участие в достижении общих, стратегических целей. Кроме этого, должностная инструкция служит мерилом труда и заработной платы, основанием для оценки ценности сотрудника для организации. При этом в случае, если результаты труда (показатели, индикаторы) сотрудников по ключевым должностным позициям снижаются, необходим трудовой анализ - происходит это в связи с проблемами в управлении организацией или недостатками в деятельности конкретного сотрудника.
Комментариев нет:
Отправить комментарий