Проектирование штатного расписания играет важнейшую роль в организации труда на предприятиях в направлении: разделения и оценки труда, управлении трудом, привлечении компетентного персонала, затратах, финансовом планировании.
Содержание статьи:
1. Роль штатного расписания.
2. Технология проектирования штатного расписания:
2.1. Структурирование штатного расписания.
2.2. Разработка профессионально – квалификационной структуры.
2.3. Определение численности по должностным позициям.
2.4. Грейдирование должностных позиций.
2.5. Тарификация штатного расписания.
Роль штатного расписания.
Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, определяющий кадровую структуру, то есть перечень необходимых должностей и профессий (квалификаций), с указанием численности и размеров должностных окладов, тарифных ставок.
Профессия (от profiteer — объявляю своим делом) – вид трудовой деятельности человека, владеющего комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в результате специальной подготовки, опыта работы (инженер, слесарь).
Должность - служебное место в учреждении или предприятии, связанное с исполнением определенных обязанностей. Определяет содержание труда, права, обязанности, ответственность, а также размер оплаты труда лица, ее замещающего.
Специальность – уточнение сегмента в профессии (инженер – технолог).
Квалификация – уровень специальных профессиональных знаний и практических навыков, характеризует степень сложности конкретного вида работ (инженер – технолог 1 категории, слесарь 5 разряда).
Содержание штатного расписания:
1. Профессиональный состав кадров – установление должностей, профессий, специальностей, необходимых для выполнения функций, задач, процессов в организационной структуре.
2. Роль в организационной структуре: руководитель, специалист, исполнитель.
3. Квалификационные требования к уровню профессиональных должностей – установление необходимого трудового потенциала для выполнения конкретных обязанностей по должности.
4. Численность кадров – расчет трудоемкости по каждой должности и специальности.
5. Минимальная стоимость должностей – установление: окладов по должностям, тарифных ставок.
Назначение штатного расписания:
- Организация труда: разделение труда, трудовые операции в бизнес-процессах, инфраструктура, рабочие места, условия труда, должностные инструкции (формализация обязанностей).
- Планирование труда: численность, фонд оплаты труда и другие расходы на персонал (рабочие места, инфраструктура, обучение и т.д.).
- Подбор и расстановка персонала.
- Определение точки безубыточности, прямые и косвенные, постоянные и переменные затраты, бюджетирование денежных потоков, результаты работы.
- Трудовая мощность (рабочее время).
Исходя из роли и назначения штатного расписания, проектирование штатного расписания играет важную роль для производительности и трудовых затрат каждого предприятия.
Технология проектирования штатного расписания:
Штатное расписание постоянно действующий документ для осуществления трудовой деятельности.
Обычно проектирование штатного расписания ведет либо отдел труда и заработной платы, либо отдел персонала, кадров. Главное в проектировании штатного расписания профессиональный подход, основанный на компетенциях в области труда, а не формальный.
Проектировщик должен владеть:
- технологией инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов;
- технологией разработки организационных структур;
- стандартами ISO;
- нормированием труда;
- методами грейдирования и тарификации должностных позиций;
- государственными законами и актами по труду;
- факторами и показателями по труду;
- формами и видами оплаты труда;
- системой планирования труда.
Штатное расписание разрабатывается на начальной стадии любой деятельности по периодам развития на основании стратегии. На действующем предприятии, штатное расписание корректируется и утверждается, как правило, на календарный год. В течение года в штатное расписание могут вноситься изменения по причинам:
- Увеличения или уменьшения объема работ (трудоемкости).
- Изменений в содержании труда.
- Организационных и управленческих изменений.
- Изменений в финансовых результатах деятельности.
Рассмотрение изменений должно производиться на основе обоснования.
Пример формы обоснования.
Обоснование изменений в штатное расписание коммерческого отдела.
Инициатор – начальник коммерческого отдела. Дата.
Прошу рассмотреть изменения в штатное расписание отдела с 01.07.2014г., в связи с изменениями в работе отдела.
Основание – приказ генерального директора от 05.06.2014г. №47 «Об активизации продаж в Западном территориальном округе».
Профессиональная позиция и квалификация – менеджер по продажам в Западном регионе (приложение – проект должностной инструкции). Обоснование позиции – единый тарифно – квалификационный справочник служащих.
Трудоемкость работ по задачам в расчете на месяц:
- Маркетинг и мониторинг рынка Западного региона для развития продаж – 20 часов.
- Установление контактов с оптовыми и розничными продавцами (не менее 10 контактов) – 10часов.
- Обсуждение условий поставок (преддоговорная работа) – не менее 3 клиентов – 9 часов.
- Разработка, корректировка и реализация программы продвижения товаров в Западном регионе – 85 часов.
- Разработка, контроль бюджета продаж по Западному региону – 15 часов.
- Осуществление контроля за платежами заказчиков, клиентов, а также претензионный контроль – 20 часов.
- Учет и отчетность по работе – 7 часов.
- Резерв времени для отдельных поручений – 10 часов.
Итого трудоемкость работ – 176 часов. Средний бюджет рабочего времени в месяц = 171 час.
Численность – 1 штатная единица (176ч / 171).
Тарификация – 70000 руб в месяц по «Положению об оплате труда сотрудников предприятия» (приказ от №). Фонд оплаты труда – 840000 руб в год.
Дополнительные затраты по должностной позиции:
- Стоимость рабочего места – 45000 руб (расчет прилагается). Годовая амортизация в расчете на 5 лет = 9000 руб.
- Расходные материалы – 6000 руб в год.
- Информационное обеспечение – 36000 руб в год.
- Представительские расходы – 180000 руб в год.
- Командировочные расходы (2 командировки в месяц) – 600000 руб в год (расчет прилагается).
Всего годовые затраты на должностную позицию = 831000 руб.
Ожидаемая окупаемость должностной позиции:
- Объем продаж в Западном регионе 1 год – 1000000 руб (без НДС), добавленная стоимость (выручка минус материальные затраты, амортизация, услуги со стороны) – 900000 руб, убыток – 75000 руб (расчет прилагается).
- Объем продаж в Западном регионе2 год – 2000000 руб, добавленная стоимость (выручка минус материальные затраты, амортизация, услуги со стороны) –1750000 руб, прибыль – 1250000 руб (расчет прилагается).
- Объем продаж в Западном регионе 3 год – 3000000 руб, добавленная стоимость (выручка минус материальные затраты, амортизация, услуги со стороны) – 2800000 руб, прибыль – 1500000 руб (расчет прилагается).
- Среднее значение добавленной стоимости за 3 года = 1816667 руб(900тр+1750тр+2800тр)/3, прибыли = 891667 руб(-75тр+1250тр+1500тр)/3.
- Окупаемость позиции по добавленной стоимости 1816667 – 831000 = 985667 руб., по прибыли 891667 – 831000=60667 руб
Ходатайствую о введение должностной позиции менеджера по продажам в штатное расписание коммерческого отдела с 01.07.2014г.
Для своевременного внесения изменений должен вестись постоянный мониторинг основных факторов, влияющих на формирование штатного расписания по исходной информации.
Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования.
Процессный ракурс позволяет рассмотреть и оценить кадровые ресурсы с позиции их соответствия технологии деятельности, содержанию труда.
Ресурсный ракурс позволяет рассмотреть обоснованность кадровых ресурсов со стороны необходимости в результативности деятельности: производстве, продаже товара, рациональном управлении деятельностью, то есть создании и реализации продукции.
Проектирование штатного расписания.
1 этап. Структурирование штатного расписания.
Разработка и изменения штатного расписания базируются на компетенциях проектировщика и исходной информации:
1. Действующие законодательные и нормативные акты по труду: трудовой кодекс, общероссийский классификатор занятий, тарифно–квалификационные справочники, режимы рабочего времени, обязательные формы статистики, другие документы. Отраслевые документы.
2. Теория и практика организации труда.
3. Стратегия предприятия, в том числе кадровая стратегия и политика.
4. Технологии бизнес-процессов (технологические карты). Стандарты ISO 9001. ГОСТы по отдельным бизнес-процессам, требования к продукции.
5. Организационная структура, положения о подразделениях.
6. Корпоративные стандарты по труду, управлению.
7. Нормативы и нормы трудоемкости, численности, управляемости.
8. Бюджеты рабочего времени.
9. Маркетинговая информация по труду и заработной плате, о рынке труда.
Руководствуясь исходной информацией и на основании организационной структуры (смотри статью «Как разработать организационную структуру»), определяется, или периодически уточняется структура штатного расписания (архитектура управления организацией).
Структура штатного расписания соответствует организационной структуре, то есть выделяются центры управления.
2 этап. Разработка профессионально – квалификационной структуры (ПКС).
Разработка ПКС – это проектирование должностных позиций в штатном расписании. Проектирование осуществляется на основе:
1. Структуры штатного расписания.
2. Организационной структуры (положений о центрах управления, подразделений).
3. Технологических карт бизнес-процессов, трудовых операций, выполняемых подразделениями.
4. Тарифно – квалификационных справочников работ и профессий.
Технология проектирования ПКС:
1. Определяем должностные позиции по структурным подразделениям.
2. Определяем квалификацию должностных позиций.
3. Формализуем проектирование в должностных инструкциях.
На основании положения о подразделении, установленных ему задач, вырабатывается технология достижения результатов по задачам, разрабатываются технологические карты трудовых операций (при этом могут применяться стандарты ISO и другие).
Технологические карты содержат описание ключевых действий по решению задач.
После выделения основных операций, на основании тарифно – квалификационных справочников определяется профессиональная потребность, должностные позиции, необходимые для выполнения заданных работ.
Пример схемы разработки.
Звено организационной структуры - планово – экономический отдел (ПЭО).
Главные задачи согласно положению о ПЭО: планирование и бюджетирование; формирование ресурсной базы (активы) и источников финансирования (пассивы); ценообразование; оптимизация затрат (себестоимости); разработка системы оценочных показателей; информационное обеспечение управления; контроль и анализ деятельности.
Руководствуясь ЕТКС служащих определяем профессии: начальник ПЭО, экономист, экономист по планированию, экономист по труду, экономист по финансовой работе.
Далее, исходя из положения об отделе, технологических карт, требований к профессиям по ЕТКС, определяем квалификацию требуемых специалистов.
Для этого в документе, например «Порядок формирования штатного расписания», установить систему квалификации специалистов. Варианты позиционирования квалификаций: а) начальник (заместитель), ведущий экономист, старший экономист, экономист; б) классификация экономистов по категориям.
На основе ЕТКС для каждого типа позиции устанавливаются квалификационные требования по разделам: "Должностные обязанности", "Должен знать", "Требования к квалификации". При этом в квалификационных требованиях учитывается специфика конкретной организации.
Установление требований производится по возможным позициям в данном подразделении, а не только по фактически замещаемым, чтобы дифференцировать квалификационные требования и обеспечить мотивацию специалистов к росту квалификации.
Квалификация при приеме на работу, определяется по итогам собеседования, руководствуясь квалификационными требованиями и должностной инструкцией, в процессе работы подтверждается или пересматривается по итогам периодической аттестации (например, раз в три года). В «Положении об аттестации сотрудников организации» определяются система и методы оценки.
Пример позиционирования.
Организационная структура ПЭО: группа финансового планирования; бюро экономического планирования; специалист по планированию подразделений; специалист по организации труда и заработной платы.
Должностные позиции по структуре ПЭО:
- Начальник ПЭО.
- Заместитель начальника ПЭО.
- Группа финансового планирования: ведущий экономист по финансовой работе – руководитель группы финансового планирования; экономисты по финансовой работе 1, 2, без категории.
- Бюро экономического планирования: ведущий экономист по планированию – начальник бюро экономического планирования, старший экономист по планированию – руководитель группы, экономисты по планированию 1, 2, без категории, экономисты 1, 2, без категории.
- Ведущий экономист по планированию подразделений, экономист 1, 2, без категории.
- Группа организации труда и заработной платы: ведущий экономист по труду, экономист по труду 1, 2, без категории.
Дополнительно смотри статью на блоге «Практика управления кадровыми ресурсами».
Главная задача позиционирования – определение содержания и сложности труда по должностным позициям.
После выбора возможных должностных позиций, необходимо установить конкретные должности специалистов, которые будут включены в штатное расписание организации на планируемый период. Это осуществляется исходя из выполняемых подразделением бизнес-процессов и трудовых операций. По выполняемым операциям устанавливается: кто по должности будет выполнять данную операцию по функциям и задачам подразделения, сложность труда по операции в соответствии с ЕТКС, исходя из должностных требований.
Сложность труда оценивается по факторам: принятие решений (права и ответственность), многозадачность, объем действий и взаимодействий, выполнение уникальных операций, креативность, применяемые приемы и методы труда, используемые ресурсы и другие, в зависимости от специфики организации и подразделения.
Пример определения должностных позиций ПЭО на год.
Структура ПЭО:
На основе позиционирования должностей, положения о подразделении, технологических карт разрабатываются должностные инструкции.
Назначение должностной инструкции – установить конкретные задачи, права, содержание труда, обязанности, ответственность, связи, результаты в рамках должности для организации труда на рабочем месте и координации деятельности в рамках предприятия. В должностной инструкции формализуется труд отдельного(ых) работника в рамках общего труда коллектива, что служит основой для организации и управления кадрами и трудом.
Подробнее о разработке должностных инструкций смотри статьи на блоге «Практика управления кадровыми ресурсами», «Как разработать организационную структуру».
3 этап. Определение численности по должностным позициям. Уточнение должностных позиций.
Численность по должностным позициям рассчитывается на основании трудоемкости работ, бюджета рабочего времени.
Трудоемкость - затраты рабочего времени (нормо-часов, человеко-часов и т.п.) на единицу или весь объем изготовленной продукции, работы, услуг.
Единица продукции, работ, услуг измеряется в натуральном, условно-натуральном или стоимостном измерении.
Полная трудоемкость, как правило, включает в себя технологическую трудоемкость, вспомогательную трудоемкость, производственную трудоемкость, трудоемкость управления.
Технологическая трудоемкость - затраты труда, непосредственно на изготовление продукции, выполнение конкретной работы, оказание услуги.
Вспомогательная трудоемкость - затраты труда, связанные с обеспечением и обслуживанием основных технологических процессов получения продукции (результата труда).
Производственная трудоемкость – совокупность технологической трудоемкости и вспомогательной трудоемкости.
Трудоемкость управления – затраты труда сотрудников, занятых управлением подразделениями, так и в целом предприятием.
Определить трудоемкость означает измерить и оценить затраты времени на выполнение определенных трудовых операций по данной должностной позиции. Измерение осуществляется с учетом факторов.
Факторы трудоемкости:
- Технология трудовых операций по должностной позиции. Возможность автоматизации и информатизации операций.
- Фонд рабочего времени.
- Применяемые ресурсы для операций, в том числе средства труда.
- Условия труда.
- Количество и сложность решений, действий и взаимодействий в рамках должностных обязанностей. Ответственность.
- Продукт (результат) труда.
- Другие факторы в зависимости от специфики должностной (рабочей) позиции.
С учетом факторов трудоемкость измеряется способами:
- Нормирование – применение норм затрат времени.
- Экспертное суждение.
- Сравнение с аналогами.
- Альтернативный – сравнение с альтернативными способами осуществления функций (например, с аутсорсингом).
Нормирование труда - способ установления затрат труда (нормо-часы, человеко-часы и пр.) на изготовление единицы изделия или выполнение заданного объёма работы в определённых организационно-технических условиях.
Нормирование труда, как правило, осуществляется посредством дробления технологического процесса на составляющие трудовые операции, оценкой конкретных организационных и технических условий труда и расчётом времени по операциям и процессу в целом.
При расчетах времени учитывается его структура:
- время на выполнение процесса (трудовой операции) – до 85%: подготовительное время (рабочее место, настройка средств труда и прочее, 5 -15%), вспомогательное время (получение задания, ресурсов, необходимые контакты по выполнению операций, технологические и организационные перерывы, оформление результатов работы и прочее, 5 - 10%), основное время выполнения операций;
- регламентированные перерывы (перерывы для отдыха и личных надобностей) – 5 – 10%.
Планируемая структура времени зависит от характера выполняемых работ, организационно – технических условий труда и специфики предприятия.
Методы нормирования: хронометраж, фотография рабочего времени, в том числе самофотография, метод моментных наблюдений, микроэлементное нормирование и экономико-математические методы нормирования труда. При нормировании могут использоваться отраслевые нормативы.
Способы выбираются в зависимости от специфики организации. Важна не абсолютная точность измерения, а само измерение и оценка, как база для последующего уточнения.
На основании стратегии, планов и бюджетов (смотри статью «Как организовать планирование), выбранным способом(амии), расчетным путем определяется плановая трудоемкость работ (желательно несколько вариантов: минимум - максимум) в рамках профессионально – квалификационной структуры. Руководствуясь технологиями процессов и на основании нормативов, норм трудоемкости, обслуживания, численности, выработки, основные выделяются факторы, влияющие на трудоемкость по отдельным операциям (производительность оборудования, количество материалов, документов и другое). По факторам рассчитывается трудоемкость выполнения каждой профессиональной функции (в чел–днях, чел-часах и т.п.), с учетом структуры рабочего времени. При этом следует иметь в виду, что производительная мощность, качество работы подразделения, выполнения процессов, определяется самым узким местом системы. Поэтому необходима балансировка системы производительного труда.
Структуры рабочего времени не могут быть унифицированными для всех должностных позиций, так как каждая имеет свои профессиональные особенности. Нужно учитывать все факторы затрат и содержание труда по типовым группам должностей, а также особенности, предусмотренные положениями о подразделениях.
Далее разрабатывается бюджет рабочего времени на период (в основном год). Бюджет составляется из графиков работы на основании Трудового кодекса, с учетом календаря.
Делением трудоемкости на бюджет определяется численность вакансий по каждой профессии, должности и квалификации.
Численность может корректироваться в зависимости от объединения видов работ, загруженности. Если численность получается не целым числом, то возможны решения по дозагруженности, привлечение совместителей или заключение договора подряда, использование аутсорсинга. Худший вариант для производительности и затрат, если на трудоемкость в 100 чел-часов, берется сотрудник на полное рабочее время, что приводит к излишней численности.
Пример –ПЭО группа организации труда и заработной платы.
Показатели трудозатрат: технология выполнения трудовых операций, частота выполнения операции, количество контактов, количество используемых и формируемых документов, сложность операций (смотри ниже этап 4 грейдирование), плановый бюджет рабочего времени в среднем на месяц на месяц (170 часов).
5 этап. Тарификация штатного расписания.
Тарификация – денежная оценка позиций в штатном расписании.
После грейдирования штатного расписания следует тарифицировать должностные позиции для получения тарифного (окладного) фонда (условно-постоянная часть заработной платы ст.143 ТК РФ).
Тарификация должностей и квалификации осуществляется в рамках организации системы оплаты труда.
Тарификация производится с использованием рыночных соотношений, экспертных оценок и других методик.
Назначение тарификации:
1. Установить меру оплаты в соответствии со сложностью труда, квалификацией персонала, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда.
2. Определение доплат, надбавок за дополнительный труд, условия и режимы труда, профессиональные достижения.
3. Накопление, развитие и применение компетенций и работоспособности.
4. Установить структуру участия в доходах: постоянные – переменные, прямые и косвенные.
5. Обеспечить расчетную финансовую устойчивость исходя из точки безубыточности через установление условно постоянной части заработной платы.
Структура тарифной системы:
- Тарифные сетки – соотношения в оплате труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда для установления тарифных ставок.
- Тарифные ставки (оклады, ставки по разрядам) – размер оплаты труда в единицу времени.
- Доплаты к тарифным ставкам.
Оклад – постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально – квалификационным уровнем занимаемой им должности в месяц или другой временной период.
Тарифная ставка – постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально – квалификационным уровнем выполняемой им работы в час, день или другой временной период.
Надбавки – вид дополнительной оплаты за выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы – формулировки определяются нормативными документами). Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность – материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций.
Доплаты – вид оплаты за условия труда, отличающиеся от обычных (за совмещение профессий, должностей, вредные условия, увеличения норм обслуживания, за сверхурочное время, за выходные и другие).
Тарифная система разрабатывается на основании:
- Кадровой стратегии и политики.
- Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, тарифно – квалификационные справочники, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта и другая информация.
- Внутренней информации: организационная структура, грейдированное штатное расписание, финансово – экономические расчеты, оценка условий труда, специфика и особенности деятельности и другая информация.
Технология тарификации штатного расписания.
1 этап – расчет тарифного (окладного) фонда.
Тарифный фонд – сумма денежных средств, в рамках которой выплачиваются все виды тарифных ставок и доплат. Источник финансирования – себестоимость.
Ограничения:
а) Фонд должен находиться в пределах точки безубыточности, выбранной за базовый уровень по худшему варианту объема продаж.
Б) Фонд должен быть обеспечен своевременным денежным потоком (бюджет движения денежных средств).
Точка безубыточности — минимальный объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, и начиная с которого предприятие будет получать прибыль.
Расчет точки безубыточности смотри методики.
На основании стратегии развития бизнеса (начальная разработка штатного расписания) или плана на год (уточнение и корректировка штатного расписания) устанавливаются плановые объемы реализации продукции.
Далее по структуре затрат на плановый объем выручки определяется плановый тарифный фонд заработной платы на период.
Тарифный фонд делится на окладный фонд, резервный фонд для установления доплат и фонд стимулирования.
Практика показывает, что оптимальная доля тарифного фонда оплаты труда в общем фонде должна составлять 50% - 90%, в зависимости от вида деятельности, отрасли, специфики бизнеса. Доля устанавливается, как правило, экспертным методом на основании внешней и внутренней информации.
Например.
Плановый объем выручки в расчете на месяц= 21000 тыс. руб.
Доля затрат на заработную плату = 30%
Плановый фонд оплаты труда в месяц = 6300 тыс. руб.
С учетом бюджета движения денежных средств (неравномерность поступления) тарифный фонд корректируется на 10% = 5670 тыс. руб.
Установленная структура планового фонда оплаты труда в точке безубыточности:
- тарифный фонд оплаты труда – 70% (5670 х 0,7), 3970 тыс руб.
- фонд заработной платы на доплаты -5% (5670 х 0,05), 283 тыс. руб.
- резервный фонд – 10% (5670 х 0,1), 567 тыс.руб. (может быть использован для временных доплат и увеличения окладов)
- фонд на премирования в точке безубыточности - 15% (5670 х 0,15), 850 тыс. руб.
При увеличении объема выручки, дополнительный фонд оплаты труда идет на увеличение фонда премирования, с учетом резервирования на опережающий рост производительности труда над ростом заработной платы (расходов).
2 этап – тарификация штатного расписания (тарифной системы оплаты труда).
Тарификация может производиться методом деления суммы тарифного (окладного фонда) на сумму грейдированных коэффициентов для определения стоимости среднего грейда.
Из выше приведенных примеров, получаем:
Тарифный фонд оплаты труда - 3970 тыс руб.
Сумма грейдов – 1757 баллов
Средняя стоимость балла = 2260 руб. (3970 / 1757)
Стоимость единицы грейда умножается на количество баллов по каждой позиции и получается расчетная стоимость позиций.
Из выше приведенных примеров получаем (таблица грейдированного штатного расписания):
Генеральный директор = 52 балла х 2260 = 117520 руб.
Заместитель ген директора по экономике = 39 баллов х 2260 = 88140 руб
Главный инженер = 36 баллов х 2260 = 81360 руб
Главный конструктор = 30 баллов х 2260 = 67800 руб
Коммерческий директор = 30 баллов х 2260 = 67800 руб
Секретарь (3 единицы) = 43 балла х 2260 = 97180 руб /3 =32390 руб в среднем на штатную единицу
Оклады могут быть округлены для упрощения расчетов.
3 этап – дифференциация тарифной системы.
Для дифференциации окладов внутри должностных позиций в зависимости от квалификации, сложности труда и других особенностей, в тарифной системе (окладах) по каждой позиции, вводятся вилки оплаты труда. Вилки окладов рассчитываются путем определения минимума и максимума уровней окладов. За максимум принимается рассчитанная стоимость грейда, минимум определяется экспертной оценкой, например 20% от стоимости грейда. Заполняется тарифная сетка.
Пример.
Инженер – конструктор, технолог 1 кат = 22 балла х 2260 = 49720 руб, максимум – 49720 руб, минимум – 39776 руб (49720 х 0,8)
Тарифная сетка формализуется в системе корпоративных стандартов и утверждается в установленном порядке.
4 этап - установление персональных тарифов по сотрудникам.
На основании штатного расписания и тарифной сетки оценивается стоимость каждой позиции и конкретного сотрудника, ее замещающего.
Оценка сотрудника для установления оплаты труда производится при найме на работу и в ходе трудовой деятельности. Оценка производится на основании требований к должностной позиции (должностная инструкция), критериев соответствия сотрудника требованиям, результатов работы за прошлые периоды.
Методы оценки: экспертный, аттестационный.
По итогам оценки формируется штатное расписание на период и утверждается в установленном порядке.
Пример должностной позиции в штатном расписании.
Содержание статьи:
1. Роль штатного расписания.
2. Технология проектирования штатного расписания:
2.1. Структурирование штатного расписания.
2.2. Разработка профессионально – квалификационной структуры.
2.3. Определение численности по должностным позициям.
2.4. Грейдирование должностных позиций.
2.5. Тарификация штатного расписания.
Роль штатного расписания.
Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, определяющий кадровую структуру, то есть перечень необходимых должностей и профессий (квалификаций), с указанием численности и размеров должностных окладов, тарифных ставок.
Профессия (от profiteer — объявляю своим делом) – вид трудовой деятельности человека, владеющего комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в результате специальной подготовки, опыта работы (инженер, слесарь).
Должность - служебное место в учреждении или предприятии, связанное с исполнением определенных обязанностей. Определяет содержание труда, права, обязанности, ответственность, а также размер оплаты труда лица, ее замещающего.
Специальность – уточнение сегмента в профессии (инженер – технолог).
Квалификация – уровень специальных профессиональных знаний и практических навыков, характеризует степень сложности конкретного вида работ (инженер – технолог 1 категории, слесарь 5 разряда).
Содержание штатного расписания:
1. Профессиональный состав кадров – установление должностей, профессий, специальностей, необходимых для выполнения функций, задач, процессов в организационной структуре.
2. Роль в организационной структуре: руководитель, специалист, исполнитель.
3. Квалификационные требования к уровню профессиональных должностей – установление необходимого трудового потенциала для выполнения конкретных обязанностей по должности.
4. Численность кадров – расчет трудоемкости по каждой должности и специальности.
5. Минимальная стоимость должностей – установление: окладов по должностям, тарифных ставок.
Назначение штатного расписания:
- Организация труда: разделение труда, трудовые операции в бизнес-процессах, инфраструктура, рабочие места, условия труда, должностные инструкции (формализация обязанностей).
- Планирование труда: численность, фонд оплаты труда и другие расходы на персонал (рабочие места, инфраструктура, обучение и т.д.).
- Подбор и расстановка персонала.
- Определение точки безубыточности, прямые и косвенные, постоянные и переменные затраты, бюджетирование денежных потоков, результаты работы.
- Трудовая мощность (рабочее время).
Исходя из роли и назначения штатного расписания, проектирование штатного расписания играет важную роль для производительности и трудовых затрат каждого предприятия.
Технология проектирования штатного расписания:
Штатное расписание постоянно действующий документ для осуществления трудовой деятельности.
Обычно проектирование штатного расписания ведет либо отдел труда и заработной платы, либо отдел персонала, кадров. Главное в проектировании штатного расписания профессиональный подход, основанный на компетенциях в области труда, а не формальный.
Проектировщик должен владеть:
- технологией инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов;
- технологией разработки организационных структур;
- стандартами ISO;
- нормированием труда;
- методами грейдирования и тарификации должностных позиций;
- государственными законами и актами по труду;
- факторами и показателями по труду;
- формами и видами оплаты труда;
- системой планирования труда.
Штатное расписание разрабатывается на начальной стадии любой деятельности по периодам развития на основании стратегии. На действующем предприятии, штатное расписание корректируется и утверждается, как правило, на календарный год. В течение года в штатное расписание могут вноситься изменения по причинам:
- Увеличения или уменьшения объема работ (трудоемкости).
- Изменений в содержании труда.
- Организационных и управленческих изменений.
- Изменений в финансовых результатах деятельности.
Рассмотрение изменений должно производиться на основе обоснования.
Пример формы обоснования.
Обоснование изменений в штатное расписание коммерческого отдела.
Инициатор – начальник коммерческого отдела. Дата.
Прошу рассмотреть изменения в штатное расписание отдела с 01.07.2014г., в связи с изменениями в работе отдела.
Основание – приказ генерального директора от 05.06.2014г. №47 «Об активизации продаж в Западном территориальном округе».
Профессиональная позиция и квалификация – менеджер по продажам в Западном регионе (приложение – проект должностной инструкции). Обоснование позиции – единый тарифно – квалификационный справочник служащих.
Трудоемкость работ по задачам в расчете на месяц:
- Маркетинг и мониторинг рынка Западного региона для развития продаж – 20 часов.
- Установление контактов с оптовыми и розничными продавцами (не менее 10 контактов) – 10часов.
- Обсуждение условий поставок (преддоговорная работа) – не менее 3 клиентов – 9 часов.
- Разработка, корректировка и реализация программы продвижения товаров в Западном регионе – 85 часов.
- Разработка, контроль бюджета продаж по Западному региону – 15 часов.
- Осуществление контроля за платежами заказчиков, клиентов, а также претензионный контроль – 20 часов.
- Учет и отчетность по работе – 7 часов.
- Резерв времени для отдельных поручений – 10 часов.
Итого трудоемкость работ – 176 часов. Средний бюджет рабочего времени в месяц = 171 час.
Численность – 1 штатная единица (176ч / 171).
Тарификация – 70000 руб в месяц по «Положению об оплате труда сотрудников предприятия» (приказ от №). Фонд оплаты труда – 840000 руб в год.
Дополнительные затраты по должностной позиции:
- Стоимость рабочего места – 45000 руб (расчет прилагается). Годовая амортизация в расчете на 5 лет = 9000 руб.
- Расходные материалы – 6000 руб в год.
- Информационное обеспечение – 36000 руб в год.
- Представительские расходы – 180000 руб в год.
- Командировочные расходы (2 командировки в месяц) – 600000 руб в год (расчет прилагается).
Всего годовые затраты на должностную позицию = 831000 руб.
Ожидаемая окупаемость должностной позиции:
- Объем продаж в Западном регионе 1 год – 1000000 руб (без НДС), добавленная стоимость (выручка минус материальные затраты, амортизация, услуги со стороны) – 900000 руб, убыток – 75000 руб (расчет прилагается).
- Объем продаж в Западном регионе2 год – 2000000 руб, добавленная стоимость (выручка минус материальные затраты, амортизация, услуги со стороны) –1750000 руб, прибыль – 1250000 руб (расчет прилагается).
- Объем продаж в Западном регионе 3 год – 3000000 руб, добавленная стоимость (выручка минус материальные затраты, амортизация, услуги со стороны) – 2800000 руб, прибыль – 1500000 руб (расчет прилагается).
- Среднее значение добавленной стоимости за 3 года = 1816667 руб(900тр+1750тр+2800тр)/3, прибыли = 891667 руб(-75тр+1250тр+1500тр)/3.
- Окупаемость позиции по добавленной стоимости 1816667 – 831000 = 985667 руб., по прибыли 891667 – 831000=60667 руб
Ходатайствую о введение должностной позиции менеджера по продажам в штатное расписание коммерческого отдела с 01.07.2014г.
Для своевременного внесения изменений должен вестись постоянный мониторинг основных факторов, влияющих на формирование штатного расписания по исходной информации.
Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования.
Процессный ракурс позволяет рассмотреть и оценить кадровые ресурсы с позиции их соответствия технологии деятельности, содержанию труда.
Ресурсный ракурс позволяет рассмотреть обоснованность кадровых ресурсов со стороны необходимости в результативности деятельности: производстве, продаже товара, рациональном управлении деятельностью, то есть создании и реализации продукции.
Проектирование штатного расписания.
1 этап. Структурирование штатного расписания.
Разработка и изменения штатного расписания базируются на компетенциях проектировщика и исходной информации:
1. Действующие законодательные и нормативные акты по труду: трудовой кодекс, общероссийский классификатор занятий, тарифно–квалификационные справочники, режимы рабочего времени, обязательные формы статистики, другие документы. Отраслевые документы.
2. Теория и практика организации труда.
3. Стратегия предприятия, в том числе кадровая стратегия и политика.
4. Технологии бизнес-процессов (технологические карты). Стандарты ISO 9001. ГОСТы по отдельным бизнес-процессам, требования к продукции.
5. Организационная структура, положения о подразделениях.
6. Корпоративные стандарты по труду, управлению.
7. Нормативы и нормы трудоемкости, численности, управляемости.
8. Бюджеты рабочего времени.
9. Маркетинговая информация по труду и заработной плате, о рынке труда.
Руководствуясь исходной информацией и на основании организационной структуры (смотри статью «Как разработать организационную структуру»), определяется, или периодически уточняется структура штатного расписания (архитектура управления организацией).
Структура штатного расписания соответствует организационной структуре, то есть выделяются центры управления.
Пример:
1.Генеральный директор
|
2.Заместитель генерального директора по продажам:
2.1.Маркетинговый отдел: группа Центрального и Западного региона;
группа Урала и Сибири; специалист по рынкам Европы; группа мониторинга продаж.
2.2.Отдел розничных продаж.
2.3.Отдел оптовых продаж.
2.4.Отдел продвижения товара: бюро рекламы; группа логистики;
специалист по пиар и брендированию.
|
3.Бухгалтерия: группа учета товаров; специалист по учету основных
средств; группа по начислению заработной платы.
|
4.Заместитель директора по экономике:
4.1.Планово – экономический отдел:
группа финансового бюджетирования; бюро экономического планирования; группа
оптимизации себестоимости; специалист по организации труда и заработной
платы.
4.2.Финансовый отдел.
4.3.Группа анализа.
4.4.Отдел внутреннего контроля: группа внутреннего аудита и риск –
менеджмента; группа контроля формирования информации и отчетности.
|
5. И так далее.
|
2 этап. Разработка профессионально – квалификационной структуры (ПКС).
Разработка ПКС – это проектирование должностных позиций в штатном расписании. Проектирование осуществляется на основе:
1. Структуры штатного расписания.
2. Организационной структуры (положений о центрах управления, подразделений).
3. Технологических карт бизнес-процессов, трудовых операций, выполняемых подразделениями.
4. Тарифно – квалификационных справочников работ и профессий.
Технология проектирования ПКС:
1. Определяем должностные позиции по структурным подразделениям.
2. Определяем квалификацию должностных позиций.
3. Формализуем проектирование в должностных инструкциях.
На основании положения о подразделении, установленных ему задач, вырабатывается технология достижения результатов по задачам, разрабатываются технологические карты трудовых операций (при этом могут применяться стандарты ISO и другие).
Технологические карты содержат описание ключевых действий по решению задач.
После выделения основных операций, на основании тарифно – квалификационных справочников определяется профессиональная потребность, должностные позиции, необходимые для выполнения заданных работ.
Пример схемы разработки.
Звено организационной структуры - планово – экономический отдел (ПЭО).
Главные задачи согласно положению о ПЭО: планирование и бюджетирование; формирование ресурсной базы (активы) и источников финансирования (пассивы); ценообразование; оптимизация затрат (себестоимости); разработка системы оценочных показателей; информационное обеспечение управления; контроль и анализ деятельности.
Руководствуясь ЕТКС служащих определяем профессии: начальник ПЭО, экономист, экономист по планированию, экономист по труду, экономист по финансовой работе.
Далее, исходя из положения об отделе, технологических карт, требований к профессиям по ЕТКС, определяем квалификацию требуемых специалистов.
Для этого в документе, например «Порядок формирования штатного расписания», установить систему квалификации специалистов. Варианты позиционирования квалификаций: а) начальник (заместитель), ведущий экономист, старший экономист, экономист; б) классификация экономистов по категориям.
На основе ЕТКС для каждого типа позиции устанавливаются квалификационные требования по разделам: "Должностные обязанности", "Должен знать", "Требования к квалификации". При этом в квалификационных требованиях учитывается специфика конкретной организации.
Установление требований производится по возможным позициям в данном подразделении, а не только по фактически замещаемым, чтобы дифференцировать квалификационные требования и обеспечить мотивацию специалистов к росту квалификации.
Квалификация при приеме на работу, определяется по итогам собеседования, руководствуясь квалификационными требованиями и должностной инструкцией, в процессе работы подтверждается или пересматривается по итогам периодической аттестации (например, раз в три года). В «Положении об аттестации сотрудников организации» определяются система и методы оценки.
Пример позиционирования.
Организационная структура ПЭО: группа финансового планирования; бюро экономического планирования; специалист по планированию подразделений; специалист по организации труда и заработной платы.
Должностные позиции по структуре ПЭО:
- Начальник ПЭО.
- Заместитель начальника ПЭО.
- Группа финансового планирования: ведущий экономист по финансовой работе – руководитель группы финансового планирования; экономисты по финансовой работе 1, 2, без категории.
- Бюро экономического планирования: ведущий экономист по планированию – начальник бюро экономического планирования, старший экономист по планированию – руководитель группы, экономисты по планированию 1, 2, без категории, экономисты 1, 2, без категории.
- Ведущий экономист по планированию подразделений, экономист 1, 2, без категории.
- Группа организации труда и заработной платы: ведущий экономист по труду, экономист по труду 1, 2, без категории.
Дополнительно смотри статью на блоге «Практика управления кадровыми ресурсами».
Главная задача позиционирования – определение содержания и сложности труда по должностным позициям.
После выбора возможных должностных позиций, необходимо установить конкретные должности специалистов, которые будут включены в штатное расписание организации на планируемый период. Это осуществляется исходя из выполняемых подразделением бизнес-процессов и трудовых операций. По выполняемым операциям устанавливается: кто по должности будет выполнять данную операцию по функциям и задачам подразделения, сложность труда по операции в соответствии с ЕТКС, исходя из должностных требований.
Сложность труда оценивается по факторам: принятие решений (права и ответственность), многозадачность, объем действий и взаимодействий, выполнение уникальных операций, креативность, применяемые приемы и методы труда, используемые ресурсы и другие, в зависимости от специфики организации и подразделения.
Пример определения должностных позиций ПЭО на год.
Структура ПЭО:
Дифференциация задач по внутриструктурным подразделениям:
Задачи ПЭО
|
Трудовые
операции
|
Исполнители
|
Планирование деятельности и подразделений
Система оценочных показателей
Формирование ресурсной базы: расчет активов и пассивов,
инвестиционное планирование
Ценообразование
Информационное обеспечение
|
Сбор и обработка исходной информации для планирования
Разработка и поддержка информационной системы для планирования, ввод
информации
Разработка и поддержка системы оценочных показателей
Формирование системы планов предприятия и подразделений (смотри
статью «Как организовать планирование»)
Контроль выполнения планов
Разработка и экспертиза экономических условий сделок (договоров)
Отчетность о выполнении планов
Порядок ценообразования на продукцию, формирование цен в зависимости
от различных условий продажи
|
Начальник ПЭО, заместитель Ведущий экономист по планированию – начальник бюро экономического
планирования
Экономист по планированию 1 кат
Экономист по планированию 2 кат
Экономист по планированию 3 кат
Экономист по планированию 1 кат по планированию подразделений
|
Финансовое бюджетирование
Информационное обеспечение
|
Сбор и обработка исходной информации для бюджетирования: доходов и
расходов, движения денежных средств, баланса активов и пассивов
Разработка и поддержка информационной системы для бюджетирования,
ввод информации
Разработка и поддержка системы оценочных финансовых показателей
Формирование системы бюджетов предприятия
Разработка и экспертиза финансовых условий сделок (договоров)
Контроль выполнения бюджетов
Отчетность о выполнении бюджетов
|
Начальник ПЭО, заместитель
Ведущий экономист по финансовой работе – руководитель группы
финансового бюджетирования
Экономист по финансовой работе 2 кат
Экономист по финансовой работе 3 кат
|
Оптимизация себестоимости
Информационное обеспечение
|
Сбор и обработка информации о себестоимости
Анализ факторов формирования себестоимости по видам затрат
Составление смет, калькуляций, бизнес – планов инвестиционных
проектов
Разработка нормативов материальных, косвенных и других видов затрат
Оценка себестоимости различными методами
Разработка мероприятий по оптимизации затрат
|
Начальник ПЭО, заместитель Экономист 1 кат
Экономист 2 кат
|
Организация и планирование труда и заработной платы
Информационное обеспечение
|
Сбор и обработка информации по труду и заработной плате
Анализ факторов
Разработка и контроль изменений организационной структуры
Разработка и контроль изменений штатного расписания и должностных
инструкций
Планирование труда и заработной платы
Разработка и контроль системы оплаты и стимулирования труда
Разработка и контроль норм трудовых затрат
Разработка мероприятий по совершенствованию труда и заработной платы
|
Начальник ПЭО, заместитель Ведущий экономист (экономист по труду 1
кат) - руководитель группы
Экономист по труду 1 кат
Экономист по труду 2 кат
Экономист по труду 3 кат
|
Руководство отделом, внешнее взаимодействие
Руководство подразделениями, внутреннее взаимодействие
|
Внешнее взаимодействие согласно Положению об отделе
Постановка и контроль
выполнения задач
Контроль выполнения другими подразделениями Положения об отделе
Административное управление отделом
|
Начальник ПЭО, заместитель
|
На основе позиционирования должностей, положения о подразделении, технологических карт разрабатываются должностные инструкции.
Назначение должностной инструкции – установить конкретные задачи, права, содержание труда, обязанности, ответственность, связи, результаты в рамках должности для организации труда на рабочем месте и координации деятельности в рамках предприятия. В должностной инструкции формализуется труд отдельного(ых) работника в рамках общего труда коллектива, что служит основой для организации и управления кадрами и трудом.
Подробнее о разработке должностных инструкций смотри статьи на блоге «Практика управления кадровыми ресурсами», «Как разработать организационную структуру».
3 этап. Определение численности по должностным позициям. Уточнение должностных позиций.
Численность по должностным позициям рассчитывается на основании трудоемкости работ, бюджета рабочего времени.
Трудоемкость - затраты рабочего времени (нормо-часов, человеко-часов и т.п.) на единицу или весь объем изготовленной продукции, работы, услуг.
Единица продукции, работ, услуг измеряется в натуральном, условно-натуральном или стоимостном измерении.
Полная трудоемкость, как правило, включает в себя технологическую трудоемкость, вспомогательную трудоемкость, производственную трудоемкость, трудоемкость управления.
Технологическая трудоемкость - затраты труда, непосредственно на изготовление продукции, выполнение конкретной работы, оказание услуги.
Вспомогательная трудоемкость - затраты труда, связанные с обеспечением и обслуживанием основных технологических процессов получения продукции (результата труда).
Производственная трудоемкость – совокупность технологической трудоемкости и вспомогательной трудоемкости.
Трудоемкость управления – затраты труда сотрудников, занятых управлением подразделениями, так и в целом предприятием.
Определить трудоемкость означает измерить и оценить затраты времени на выполнение определенных трудовых операций по данной должностной позиции. Измерение осуществляется с учетом факторов.
Факторы трудоемкости:
- Технология трудовых операций по должностной позиции. Возможность автоматизации и информатизации операций.
- Фонд рабочего времени.
- Применяемые ресурсы для операций, в том числе средства труда.
- Условия труда.
- Количество и сложность решений, действий и взаимодействий в рамках должностных обязанностей. Ответственность.
- Продукт (результат) труда.
- Другие факторы в зависимости от специфики должностной (рабочей) позиции.
С учетом факторов трудоемкость измеряется способами:
- Нормирование – применение норм затрат времени.
- Экспертное суждение.
- Сравнение с аналогами.
- Альтернативный – сравнение с альтернативными способами осуществления функций (например, с аутсорсингом).
Нормирование труда - способ установления затрат труда (нормо-часы, человеко-часы и пр.) на изготовление единицы изделия или выполнение заданного объёма работы в определённых организационно-технических условиях.
Нормирование труда, как правило, осуществляется посредством дробления технологического процесса на составляющие трудовые операции, оценкой конкретных организационных и технических условий труда и расчётом времени по операциям и процессу в целом.
При расчетах времени учитывается его структура:
- время на выполнение процесса (трудовой операции) – до 85%: подготовительное время (рабочее место, настройка средств труда и прочее, 5 -15%), вспомогательное время (получение задания, ресурсов, необходимые контакты по выполнению операций, технологические и организационные перерывы, оформление результатов работы и прочее, 5 - 10%), основное время выполнения операций;
- регламентированные перерывы (перерывы для отдыха и личных надобностей) – 5 – 10%.
Планируемая структура времени зависит от характера выполняемых работ, организационно – технических условий труда и специфики предприятия.
Методы нормирования: хронометраж, фотография рабочего времени, в том числе самофотография, метод моментных наблюдений, микроэлементное нормирование и экономико-математические методы нормирования труда. При нормировании могут использоваться отраслевые нормативы.
Способы выбираются в зависимости от специфики организации. Важна не абсолютная точность измерения, а само измерение и оценка, как база для последующего уточнения.
На основании стратегии, планов и бюджетов (смотри статью «Как организовать планирование), выбранным способом(амии), расчетным путем определяется плановая трудоемкость работ (желательно несколько вариантов: минимум - максимум) в рамках профессионально – квалификационной структуры. Руководствуясь технологиями процессов и на основании нормативов, норм трудоемкости, обслуживания, численности, выработки, основные выделяются факторы, влияющие на трудоемкость по отдельным операциям (производительность оборудования, количество материалов, документов и другое). По факторам рассчитывается трудоемкость выполнения каждой профессиональной функции (в чел–днях, чел-часах и т.п.), с учетом структуры рабочего времени. При этом следует иметь в виду, что производительная мощность, качество работы подразделения, выполнения процессов, определяется самым узким местом системы. Поэтому необходима балансировка системы производительного труда.
Структуры рабочего времени не могут быть унифицированными для всех должностных позиций, так как каждая имеет свои профессиональные особенности. Нужно учитывать все факторы затрат и содержание труда по типовым группам должностей, а также особенности, предусмотренные положениями о подразделениях.
Далее разрабатывается бюджет рабочего времени на период (в основном год). Бюджет составляется из графиков работы на основании Трудового кодекса, с учетом календаря.
Делением трудоемкости на бюджет определяется численность вакансий по каждой профессии, должности и квалификации.
Численность может корректироваться в зависимости от объединения видов работ, загруженности. Если численность получается не целым числом, то возможны решения по дозагруженности, привлечение совместителей или заключение договора подряда, использование аутсорсинга. Худший вариант для производительности и затрат, если на трудоемкость в 100 чел-часов, берется сотрудник на полное рабочее время, что приводит к излишней численности.
Пример –ПЭО группа организации труда и заработной платы.
Показатели трудозатрат: технология выполнения трудовых операций, частота выполнения операции, количество контактов, количество используемых и формируемых документов, сложность операций (смотри ниже этап 4 грейдирование), плановый бюджет рабочего времени в среднем на месяц на месяц (170 часов).
Технология трудовых операций
|
Частота выполнения
|
Контакты, документы
|
Трудоемкость операций экспертным
способом, чел-часов
|
Сложность операций по трудоемкости в
месяц
|
Постановка задач, планирование действий – 5%
|
Один раз в месяц
|
Руководство предприятия, руководство ЦУ (4 ЦУ и 5 подразделений)
|
8
|
Начальник ПЭО, заместитель
5% от 170 час.
|
Сбор и обработка информации
|
Постоянно
|
Внешняя информация – статистика
1 документ – 3 часа
Внутренняя информация: руководство ПЭО, 4 ЦУ и 5 подразделений
Не менее 20 документов по 3 часа
|
63
|
Экономист по труду 2 кат (обработка информации) - 35%
Экономист по труду 3 кат (сбор информации) – 65% от операции
|
Анализ факторов
|
2 раза: план и факт
|
Аналитические отчеты
2 документа по 5 часов
|
10
|
Экономист по труду 1 кат (обработка информации) - 100% операции
|
Разработка изменений организационной структуры
|
1 раз в полгода
|
Руководство предприятия, руководство ЦУ
Контроль организационной структуры предприятия – 1 документ 2 часа, 9
положений о ЦУ и подразделениях по 2 часа
Внесение изменений в положения должностные инструкции (90 позиций) по
2 часа
(2 + 18 + 180) /6 мес
|
33
|
Экономист по труду 1 кат
- (разработка и оформление
изменений) -65%
Экономист по труду 2 кат (контроль выполнения) - 35%
|
Разработка и оформление изменений штатного расписания и
должностных инструкций
|
1 раз в полгода
|
Руководство предприятия, руководство ЦУ
Контроль штатного расписания – 1 документ 3 часа, Внесение изменений
в штатное расписание (90 позиций) по 2 часа
(3 + 180) /6 мес
|
30
|
Экономист по труду 1 кат
- (разработка и оформление
изменений) -80%
Экономист по труду 2 кат (контроль выполнения) - 20%
|
Планирование труда и заработной платы
Отчетность по труду и заработной плате
|
Ежемесячно
|
Руководство предприятия, руководство ЦУ
План и отчет по труду предприятия, 2 документа по 15 часов
План и отчеты по труду подразделений, план 9 документов по 3 часа, 9
отчетов проверка по 1 часу
Статистическая отчетность 2 документа по 2 часа
(30 + 27 + 9 + 4)
|
70
|
Экономист по труду 1 кат
- (план и отчет предприятия
изменений, план и отчеты подразделений) -70%
Экономист по труду 2 кат (план и отчеты подразделений) - 30%
|
Разработка и контроль оплаты и стимулирования труда
|
Оплата труда – 1 раз в полгода
Начисление стимулирующих выплат – ежемесячно, раз в квартал, раз в
год
|
Руководство предприятия, руководство ЦУ
Проверка и изменения в оплате труда, 10 документов по 1 часу
Начисление стимулов – 10 документов ежемесячно, 10 документов ежеквартально, 10
документов раз в год по 2 часа
10 часов/6 = 2 часа
20 часов + (20часов / 3) + (20часов / 12) = 29 часов
2 + 29
|
31
|
Экономист по труду 2 кат – 100% операции
|
Разработка и контроль норм трудовых затрат
|
Разработка норм – ежеквартально
Контроль выполнения - ежемесячно
|
Руководство предприятия, руководство ЦУ
Нормы – 1 документ 40 часов
Контроль норм – в среднем 3 документа по 4 часа
(40 /3) + 12 часов
|
25
|
Экономист по труду 1 кат
- (разработка норм) -70%
Экономист по труду 2 кат (контроль) -
30%
|
Анализ труда и заработной платы
|
Ежеквартально
|
Руководство предприятия, руководство ЦУ
Отчет – 1 документ, 20 часов
20 / 3
|
7
|
Экономист по труду 1 кат (выводы) – 30% Экономист по труду 2 кат
(обработка информации) - 35%
Экономист по труду 3 кат (сбор информации) – 35% от операции
|
Разработка мероприятий по совершенствованию труда и заработной
платы
|
Ежеквартально
|
Руководство предприятия
План мероприятий – 1 документ, 30 часов
30 / 3
|
10
|
Экономист по труду 1 кат – 100% операции
|
Резерв времени на дополнительные поручения и задания
|
Ежемесячно
|
Руководство предприятия
10% от планового времени 170 часов
|
17
|
Экономист по труду 1 кат – 100% операции
|
Время регламентированных перерывов
|
Ежемесячно
|
10% от планового времени 170 часов
|
17
|
Экономист по труду 1 кат – 100% операции
|
Время на повышение квалификации (самообучение, обучение)
|
Ежемесячно
|
5% от планового времени 170 часов
|
9
|
Экономист по труду 1 кат – 100% операции
|
Контроль выполнения задач и действий
|
Не менее 4 раз в месяц
|
25
|
Начальник ПЭО, заместитель
15% от 170 час.
|
|
Итого затраты времени
|
33
322
|
Начальник ПЭО, заместитель
Экономист по труду 1 кат -
штатная единица, в том числе по сложности труда:
Экономист по труду 1 кат – 176
чел-часов
Экономист по труду 2 кат
- 103 чел-часа
Экономист по труду 3 кат – 43
чел-часа
|
||
Используемые ресурсы
|
Информационные технологии: таблицы, формы отчетов, 1С УПП
|
Коэффициент увеличения трудоемкости = 1,1
|
||
Условия труда
|
Частые контакты
Условия труда соответствуют: санитарным нормам, безопасности труда,
техники безопасности
|
Коэффициент увеличения трудоемкости за счет контактов = 1,05
|
||
Итоги проектирования должностных позиций и численности для
штатного расписания
|
Ведущий экономист по труду (экономист по труду 1 кат) – руководитель
группы (176*1,1*1,05 = 203 чел-часа) – 1 штатная единица
Экономист по труду 2 кат [(103 +43)*1,1*1,05 = 169 чел-часов} – 1
штатная единица
|
|||
Правильно спроектированная численность определяет
производительность труда персонала, подбор и расстановку персонала, прямо сказывается на уровне следующих затрат
на кадровые ресурсы:
- На
оплату труда.
- На
оборудование рабочих мест.
- На
материальные расходы.
- На
налоги.
- На обучение персонала.
- На
управление персоналом.
Способы
оптимизации численности:
- Проектирование
трудоемкости работ по профессионально – квалификационной структуре.
- Определение
бюджета рабочего времени по отдельным видам работ.
- Сопряженность
загрузки кадров по должностным позициям.
- Периодический
пересмотр трудоемкости и временных факторов с учетом изменений в деятельности.
- Механизация
и автоматизация труда.
- Совершенствование
технологий, компетенций персонала.
- Аутсорсинг
(внешние ресурсы), совместители, договоры подряда.
После проектирования квалификационной и численной
структуры, необходимо измерить и оценить стоимость кадровых позиций. Это
осуществляется посредством грейдирования и тарификации.
Грейдирование – ранжирование (позиционирование)
должностных позиций в профессионально – квалификационной структуре для
измерения стоимости (тарификации) на основании различий в квалификации и
содержании труда. Грейдирование – определение дифференциации должностных позиций в структуре
организации.
Назначение грейдирования:
- Основа
для тарификации – стоимости должностных позиций, посредством их выстраивания в
определенной стоимостной иерархии для сопоставления меры труда и оплаты.
- Основа
для определения общих затрат на кадровые ресурсы, посредством оценки окладного
фонда, движения денежных средств, конкурентных преимуществ на рынке труда.
- Основа
для организации труда и управления трудом. Роль в организации: содержание труда
в бизнес-процессах, квалификация, ответственность, результат (показатели). Роль
в управлении: планирование, информация, финансовое бюджетирование.?
Оценка позиций
производится с учетом критериев, факторов и методами, выбранными организацией.
Возможные методы:
- Management by Objectives – управление по задачам. SMART.
П.Друкер
- Knowledge Management – управление знаниями.
- Core Competence – ключевая компетенция (Хамел и Прахалад).
- Knowledge Management – управление знаниями.
- Core Competence – ключевая компетенция (Хамел и Прахалад).
-
Метод направляющих профильных таблиц Хея (The Hay Guide Chart Profile Method).
- Strategy Map, Balanced scorecard –
сбалансированная система показателей (Нортон, Каплан).
- Другие методы.
Критерии оценки
(грейдирования), определяются в зависимости от особенностей и специфики
деятельности, факторов труда, информации по рынку труда и другим параметрам.
Факторы труда:
§
Содержание труда: решения, сложность трудовых
процессов, ответственность за результаты.
§
Требования к квалификации.
§
Ресурсы.
§
Продукт труда, показатели результативности.
§
Рынок труда.
Факторы труда
формализованы в стратегии развития, организационной структуре, положениях о
центрах управления, должностных инструкциях, технологиях процессов, в тарифно –
квалификационных справочниках. В оценке используются также профессионализм
разработчиков, внешняя информация о рынке труда, кадровая стратегия и политика
организации, экономические расчеты.
При грейдировании
необходимо соблюдать принципы:
- Объективности
(независимость оценки).
- Всесторонней
обоснованности.
- Рациональности.
- Соответствия
внешней ценности позиций.
- Соответствие
внутренней ценности позиций.
Следует также
учитывать, что мировая практика ограничивает диапазон грейдирования от низшего
к высшему уровню, не более чем в 10 раз (1 – 10).
Результатом
грейдирования является оценка в коэффициентах (баллах) должностных позиций
штатного расписания.
Способы грейдирования:
§
Маркетинг кадров.
§
Экспертный метод.
§
Государственная тарифная система заработной
платы.
§
Комбинирование методов.
Маркетинговый
метод – это позиционирование структуры кадров на основании информации о рынке
труда.
Экспертный метод –
позиционирование кадров на основании компетенций экспертов.
Государственная
тарифная система заработной платы – система оплаты труда, используемая для
тарификации работников бюджетной сферы.
Грейдирование – оценка
позиций в должностной структуре организации, посредством установления
коэффициентов (баллов) в зависимости от роли в деятельности и квалификации
кадров.
Оценка
осуществляется исходя из критериев (грейдов – уровень):
§
Уровень значимости в деятельности (категории
кадров): руководство организации, главные управляющие направлениями (топ –
менеджеры), руководители подразделений, специалисты, исполнители.
§
Уровень процессов: маркетинг, производство, сбыт
и т.д.
§
Уровень квалификации внутри категорий кадров:
руководители отделов, групп, ведущие, старшие специалисты и т. п.
Также учитываются факторы квалификации должностей.
Факторы
квалификации должности:
§
Содержание труда по должности – трудовые
операции и продукт труда.
§
Сложность труда: принятие решений, выполнение
уникальных операций, креативность, применяемые приемы и методы труда,
используемые ресурсы и т.п.
§
Взаимодействие и коммуникации в труде.
§
Руководство подчиненными.
§
Условия труда, обеспечение безопасности труда.
§
Стоимость средств труда.
§
Другие.
Пример.
Экономист 3 кат – сбор информации.
Экономист 2 кат – обработка данных в информацию.
Экономист 1 кат – анализ и выводы из информации.
Технология грейдирования.
Грейдирование, как
процесс – это формирование информации об уровнях оплаты труда в конкретной организации
для планирования фонда оплаты труда в себестоимости.
Продукт процесса –
исходная информация для тарификации должностей, то есть установления окладов, с
учетом обоснованного соотношения в оплате труда, исходя из содержания труда.
Чаще всего информация представляется в виде таблицы с перечнем должностей
штатного расписания с бальной или коэффициентной оценкой.
Оценки
грейдирования всегда индивидуальны для конкретной организации и зависят от:
вида и масштабов деятельности, специфики организации и других особенностей. То
есть значимость какого-то бизнес-процесса и соответственно должностей в одной
организации отличается от значимости в другой.
Грейдирование
начинается, с ответа на вопросы: кто и как будет осуществлять процесс.
Варианты:
самостоятельно (специалисты организации, если таковы есть), сторонние
специалисты.
На 1 этапе
процесса грейдирования осуществляется определение входящей информации.
Входящая
информация:
§
Тарифно – квалификационные справочники.
§
Проект штатного расписания по этапам 1 – 3.
§
Определение способов и методов грейдирования, диапазона
грейдов.
§
Определение факторов труда и затрат труда.
Установление критериев оценки грейдов.
§
Устанавливается дифференциация значимости
бизнес-процессов (коэффициенты).
На втором этапе
грейдирования, руководствуясь входящей информацией, производится оценка
должностных позиций.
Пример.
Вертикальное структурирование – руководитель, ведущий специалист,
исполнитель
Горизонтальное структурирование – роль в бизнес-процессах и результатах.
Маркетинг
|
Производство
|
Сбыт
|
Управление
|
|
Содержание бизнес-процессов
|
Формирование
информации
о внешней
среде, выработка маркетинговой стратегии и тактики, ценовой политики,
прогнозирова-ние действий на рынке
|
Производство
продукции заданной номенклатуры и объемов, качество и конкурентоспособ-ность
продукции
|
Реализация
продукции в заданных объемах, увеличение продаж, разработка сбытовой
стратегии
|
Разработка
стратегии Организация и управление
деятельностью
|
Результаты бизнес-процесса
|
Комплексная
информация, маркетинговая стратегия, успешная реализация стратегии
|
Производство
продукции по установленным показателям
|
Реализация
сбытовой стратегии, осуществление продажи продукции по установленным
показателям
|
Реализация
стратегии, Достижение показателей посредством организации и управления
деятельностью
|
Коэффициенты значимости бизнес-процессов
|
Коэффициент
значимости = 1
|
Коэффициент
значимости = 1, 2
Возможна
дифференциация по цехам, отделам производства в рамках предельного значения
коэффициента
|
Коэффициент
значимости = 1,2
|
Коэффициент
значимости = 1,3
Возможна
дифференциация по отделам управления в рамках предельного значения
коэффициента
|
Должностная структура маркетинга:
Директор по маркетингу
Начальник отдела маркетинга
Менеджер по маркетингу 1 кат
Менеджер по маркетингу 2 кат
Менеджер по маркетингу 3 кат
|
21 балл
18 баллов
12 баллов
10 баллов
9 баллов
|
|||
Должностная структура производства:
Главный инженер
Главный конструктор, главный технолог
Начальники цехов
Инженер –конструктор, технолог 1 кат
Инженер –конструктор, технолог 2 кат
Инженер –конструктор, технолог 3 кат
Мастера участков
Рабочие
всех специальностей 6 разряда
Рабочие
всех специальностей 5 разряда
Рабочие
всех специальностей 4 разряда
И так далее
|
30 х 1,2 = 36 баллов
25 х 1,2 = 30 баллов
18 х 1,2 = 22 балла
18 х 1,2 = 22 балла
15 х 1,2 = 18 баллов
12 х 1,2 = 14,5 балла
12 х 1,2 = 14,5 балла
11 х 1,2 = 13 баллов
9 х 1,2 = 11 баллов
8 х 1,2 = 10 баллов
|
|||
Должностная структура сбыта:
Коммерческий директор
Начальник отдела сбыта
Менеджер по продажам 1 кат
Менеджер по продажам 2 кат
Менеджер по продажам 3 кат
|
25 х 1,2 = 30 баллов
20 х 1,2 = 24 балла
15 х 1,2 = 18 баллов
11 х 1,2 = 13 баллов
9 х 1,2 = 11 баллов
|
|||
Должностная структура управления:
Генеральный директор
Заместитель директора по экономике,
финансовый директор
Начальники отделов
Ведущие специалисты
Специалисты 1 кат
Специалисты 2 кат
Специалисты 3 кат
Технические исполнители
Рабочие служб управления
|
40 х 1,3 = 52 балла
30 х 1,3 = 39 баллов
20 х 1,3 = 26 балла
17 х 1,3 = 22 балла
15 х 1,3 = 19,5 баллов
11 х 1,3 = 14,3 балла
9 х 1,3 = 11,7 баллов
7 х 1,3 = 9 баллов
5 х 1,3 = 6,5 баллов
|
|||
Разброс грейдов = 52 / 6,5 = 1 к 8
Сумма баллов = бальная оценка позиции х численность
Результаты
грейдирования отражаются в проекте штатного расписания.
Упрощенный пример
грейдированного штатного расписания.
Подразделение
|
Должность,
специальность
|
Количество
штатных единиц
|
Грейд
позиции
|
Суммарная
оценка позиции в баллах
|
Руководство
|
Генеральный директор
Заместитель ген директора по
экономике
Главный инженер
Главный конструктор
Коммерческий директор
Секретарь
|
1
1
1
1
1
3
9
|
52
39
36
30
30
14,3
|
52
39
36
30
30
43
230
|
Производственный департамент
|
Главный технолог
Начальники цехов
Инженер – конструктор, технолог 1
кат
Инженер – конструктор, технолог 2
кат
Инженер – конструктор, технолог 3
кат
Мастера участков
Рабочие всех специальностей 6 разряда
Рабочие всех специальностей 5 разряда
Рабочие всех специальностей 4 разряда
|
1
3
3
5
7
5
25
21
16
86
|
30
22
22
18
14,5
14,5
13
11
10
|
30
66
66
90
101,5
72,5
325
231
160
1142
|
Коммерческий департамент
|
Начальник отдела сбыта
Менеджер по продажам 1 кат
Менеджер по продажам 2 кат
Менеджер по продажам 3 кат
|
1
1
2
1
5
|
24
18
13
11
|
24
18
26
11
79
|
И так далее другие департаменты
|
…..
|
18
|
17
|
306
|
Итого
|
118
|
1757
|
5 этап. Тарификация штатного расписания.
Тарификация – денежная оценка позиций в штатном расписании.
После грейдирования штатного расписания следует тарифицировать должностные позиции для получения тарифного (окладного) фонда (условно-постоянная часть заработной платы ст.143 ТК РФ).
Тарификация должностей и квалификации осуществляется в рамках организации системы оплаты труда.
Тарификация производится с использованием рыночных соотношений, экспертных оценок и других методик.
Назначение тарификации:
1. Установить меру оплаты в соответствии со сложностью труда, квалификацией персонала, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда.
2. Определение доплат, надбавок за дополнительный труд, условия и режимы труда, профессиональные достижения.
3. Накопление, развитие и применение компетенций и работоспособности.
4. Установить структуру участия в доходах: постоянные – переменные, прямые и косвенные.
5. Обеспечить расчетную финансовую устойчивость исходя из точки безубыточности через установление условно постоянной части заработной платы.
Структура тарифной системы:
- Тарифные сетки – соотношения в оплате труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда для установления тарифных ставок.
- Тарифные ставки (оклады, ставки по разрядам) – размер оплаты труда в единицу времени.
- Доплаты к тарифным ставкам.
Оклад – постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально – квалификационным уровнем занимаемой им должности в месяц или другой временной период.
Тарифная ставка – постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально – квалификационным уровнем выполняемой им работы в час, день или другой временной период.
Надбавки – вид дополнительной оплаты за выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы – формулировки определяются нормативными документами). Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность – материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций.
Доплаты – вид оплаты за условия труда, отличающиеся от обычных (за совмещение профессий, должностей, вредные условия, увеличения норм обслуживания, за сверхурочное время, за выходные и другие).
Тарифная система разрабатывается на основании:
- Кадровой стратегии и политики.
- Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, тарифно – квалификационные справочники, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта и другая информация.
- Внутренней информации: организационная структура, грейдированное штатное расписание, финансово – экономические расчеты, оценка условий труда, специфика и особенности деятельности и другая информация.
Технология тарификации штатного расписания.
1 этап – расчет тарифного (окладного) фонда.
Тарифный фонд – сумма денежных средств, в рамках которой выплачиваются все виды тарифных ставок и доплат. Источник финансирования – себестоимость.
Ограничения:
а) Фонд должен находиться в пределах точки безубыточности, выбранной за базовый уровень по худшему варианту объема продаж.
Б) Фонд должен быть обеспечен своевременным денежным потоком (бюджет движения денежных средств).
Точка безубыточности — минимальный объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, и начиная с которого предприятие будет получать прибыль.
Расчет точки безубыточности смотри методики.
На основании стратегии развития бизнеса (начальная разработка штатного расписания) или плана на год (уточнение и корректировка штатного расписания) устанавливаются плановые объемы реализации продукции.
Далее по структуре затрат на плановый объем выручки определяется плановый тарифный фонд заработной платы на период.
Тарифный фонд делится на окладный фонд, резервный фонд для установления доплат и фонд стимулирования.
Практика показывает, что оптимальная доля тарифного фонда оплаты труда в общем фонде должна составлять 50% - 90%, в зависимости от вида деятельности, отрасли, специфики бизнеса. Доля устанавливается, как правило, экспертным методом на основании внешней и внутренней информации.
Например.
Плановый объем выручки в расчете на месяц= 21000 тыс. руб.
Доля затрат на заработную плату = 30%
Плановый фонд оплаты труда в месяц = 6300 тыс. руб.
С учетом бюджета движения денежных средств (неравномерность поступления) тарифный фонд корректируется на 10% = 5670 тыс. руб.
Установленная структура планового фонда оплаты труда в точке безубыточности:
- тарифный фонд оплаты труда – 70% (5670 х 0,7), 3970 тыс руб.
- фонд заработной платы на доплаты -5% (5670 х 0,05), 283 тыс. руб.
- резервный фонд – 10% (5670 х 0,1), 567 тыс.руб. (может быть использован для временных доплат и увеличения окладов)
- фонд на премирования в точке безубыточности - 15% (5670 х 0,15), 850 тыс. руб.
При увеличении объема выручки, дополнительный фонд оплаты труда идет на увеличение фонда премирования, с учетом резервирования на опережающий рост производительности труда над ростом заработной платы (расходов).
2 этап – тарификация штатного расписания (тарифной системы оплаты труда).
Тарификация может производиться методом деления суммы тарифного (окладного фонда) на сумму грейдированных коэффициентов для определения стоимости среднего грейда.
Из выше приведенных примеров, получаем:
Тарифный фонд оплаты труда - 3970 тыс руб.
Сумма грейдов – 1757 баллов
Средняя стоимость балла = 2260 руб. (3970 / 1757)
Стоимость единицы грейда умножается на количество баллов по каждой позиции и получается расчетная стоимость позиций.
Из выше приведенных примеров получаем (таблица грейдированного штатного расписания):
Генеральный директор = 52 балла х 2260 = 117520 руб.
Заместитель ген директора по экономике = 39 баллов х 2260 = 88140 руб
Главный инженер = 36 баллов х 2260 = 81360 руб
Главный конструктор = 30 баллов х 2260 = 67800 руб
Коммерческий директор = 30 баллов х 2260 = 67800 руб
Секретарь (3 единицы) = 43 балла х 2260 = 97180 руб /3 =32390 руб в среднем на штатную единицу
Оклады могут быть округлены для упрощения расчетов.
3 этап – дифференциация тарифной системы.
Для дифференциации окладов внутри должностных позиций в зависимости от квалификации, сложности труда и других особенностей, в тарифной системе (окладах) по каждой позиции, вводятся вилки оплаты труда. Вилки окладов рассчитываются путем определения минимума и максимума уровней окладов. За максимум принимается рассчитанная стоимость грейда, минимум определяется экспертной оценкой, например 20% от стоимости грейда. Заполняется тарифная сетка.
Пример.
Инженер – конструктор, технолог 1 кат = 22 балла х 2260 = 49720 руб, максимум – 49720 руб, минимум – 39776 руб (49720 х 0,8)
Тарифная сетка формализуется в системе корпоративных стандартов и утверждается в установленном порядке.
4 этап - установление персональных тарифов по сотрудникам.
На основании штатного расписания и тарифной сетки оценивается стоимость каждой позиции и конкретного сотрудника, ее замещающего.
Оценка сотрудника для установления оплаты труда производится при найме на работу и в ходе трудовой деятельности. Оценка производится на основании требований к должностной позиции (должностная инструкция), критериев соответствия сотрудника требованиям, результатов работы за прошлые периоды.
Методы оценки: экспертный, аттестационный.
По итогам оценки формируется штатное расписание на период и утверждается в установленном порядке.
Пример должностной позиции в штатном расписании.
Комментариев нет:
Отправить комментарий